德國阿爾迪(Aldi)成功啟示錄

德國阿爾迪（Aldi）成功啟示錄

德國能造出世界上最好的汽車，最經久耐用的機械裝置，因為“德國製造業模式”就是追求精確，能發揮出德國人的認真、嚴謹。很少有人關注德國的服務業，因為 人們認為德國的服務業並沒有製造業所具備的突出的比較優勢，這個產業不可能向世界市場延伸。但近年來的事實卻徹底推翻了這一論調，德國的零售業巨頭阿爾迪 （ALDI）不僅在國內取得了空前的成功，也正悄無聲息地向世界零售業擴張它的版圖。

阿爾迪（ALDI）是德國最著名的以經 營食品為主的連鎖折扣超市，AL是阿爾布萊希特（Albrecht）的縮寫，而DI是Discount（折扣）的縮寫，意為阿氏家族的折扣商店。它的所有 者是現年80多歲的阿爾布萊希特兄弟。阿爾迪超市又分為“南阿爾迪”和“北阿爾迪”。南阿爾迪由弟弟特奧經營，他的連鎖店在德國西部和南部；北阿爾迪的所 有者是哥哥卡爾，在北方發展業務。

1946年，阿爾布萊希特兄弟從盟軍戰俘營被釋放後回到家鄉，接管了家族在德國埃森市（屬 於魯爾工業區）郊礦區開辦的100平米的食品零售店。到1950年，他們就成功擴張到了13家連鎖店。1962年第一家真正意義上的阿爾迪折扣超市才在德 國多特蒙德開業。從1998年起，這家公司的銷售額便以每年8％的速度增長，2004年銷售額達到370億美元，擁有店鋪7000家，成為世界第11大零 售商，還被評為德國第三最受歡迎的品牌。

阿爾迪的經營秘訣說起來很簡單，就是全面降低成本，凸顯價格優勢，將低價策略進行到底，薄利多銷。成本控制是每個企業家追求利潤最大化所共同關注的焦點， 但要做到絕對低價並不是一件容易的事情。想要永遠走在最低價的邊緣，阿爾迪就必須在採購、管理以及物流等各方面都想盡辦法降低成本，把利潤擴大到極限。我 們分別來解讀阿爾迪經營戰略的各個側面，看看它是如何在對成本控制的瘋狂專注中造就出阿爾迪的成功，也許對面臨全面開放，外資大舉進入的中國零售業有所啟 示。

一、經營管理

阿爾迪的經營理念是服務大眾，不在繁華地段開店，選址均位於居民區附近、大學 校區臨近或城區邊緣，這些地段房租便宜，卻客流充足。店鋪面積僅有300—1100平方米，比傳統的超市都要小。店門看起來簡樸得近乎簡陋，裝修也是樸素 無奇。沒有貨架，商品就裝在紙箱裡碼放在光禿禿的貨架板上，且堆積的擁擠程度無以復加。賣場裡也沒有現代化超市裝置，商品上沒有標碼，而是直接將價目表懸 在頭頂。以前阿爾迪一直沒有使用絕大多數超市普及的條形碼掃描器和讀卡機等現代化裝置，堅持使用最簡單的收款機，而且只收現金（不接受銀行卡），為阿爾迪 節省了大量的辦公裝置投資及管理、維修費用。當然這幾年，阿爾迪也不得不跟上時代潮流，配置了掃描器和刷卡裝置。

解讀：佈局 合理，目標客戶群定位準確，工薪階層、學生，退休人士和其它低收入者的人均購買力雖有限，但數量龐大，總量就很可觀。阿爾迪盡一切可能將管理成本控制到最 低，廣告、宣傳、現代化、數字化等等都只是錦上添花，不把最本質的東西——產品做好，往往會捨本逐末。

二、產品

1、優質低價

阿爾迪連鎖店最大的特色是便宜，其價格不僅對德國人來說顯得便宜，就是按中國人的收入水平來講，價格也相當低。以下是該店銷售的幾種日常消費品價格 （折成人民幣）：一公斤麵粉1．8元，一升盒裝純蘋果汁3．5元，一公升盒裝牛奶3元，兩卷套裝36張的柯達彩卷18元。在以上所舉的商品例子中，中國超 市同類產品的價格都要高於這些數字，而德國人均國民生產總值超過2萬美元，每月人均收入為中國城市居民人均月收入的5—10倍，可以想見真的是超低價。

阿爾迪的產品是便宜，但便宜貨不等於劣質。在低價和優質之間阿爾迪找到了平衡點，用他們的廣告標語來說就是“質量走高，價格走低”。比如說阿迪爾採 取了不需任何理由退貨的做法，讓顧客對產品質量放心。另外，商品的價格也較為穩定，一般常年不變。這樣做也算是對顧客無言的承諾，讓人買得省心、放心。

解讀：

阿爾迪的經營方式有萬變不離其宗的感覺，消費者再變，選擇再多，優質低價是永恆的主題。阿氏兄弟的母親曾說：“人們的日子越難，我們的日子越 好。”這句話聽起來似乎不太人道，但確是事實。收入普通甚至貧困的老百姓永遠都佔據大多數。當然這也和德國人務實，物質生活不慕虛榮有關。德國人本來吃得 簡單，過得簡單，節約型社會的生活方式在德國佔據主流。有文章評論阿爾迪成功的關鍵就在於“完美無缺地把握了本民族的消費心理，最大限度地發揮了本土優 勢。”這也才使得德國的零售企業在與跨國巨頭的較量中佔據上風。

2、簡化選擇

多樣化不是阿爾迪 的風格，他們只專注在700種最常被購買的商品上，有人稱簡直少到貧乏，因為一般超市有2萬種商品，而零售業巨頭沃爾瑪有15萬種。貨物種類雖少，但門類 齊全，基本能滿足生活必需品的供應。每週或每兩星期，阿爾迪會向顧客提供非食品類的商品，如廚房用品、文具、針織品、收音機和電腦。這些產品的銷售收入要 佔到整個收入的20％之多，尤其是阿爾迪聯合廠家銷售電腦異常火爆。

阿爾迪的產品隨時更新，某些甚至限期限量供應，德國人也 普遍愛買特價品，當然願意欲購從速。保證低價，還體現在拒絕價高的名牌產品，像雀巢咖啡，碧浪洗衣粉等高價產品在阿爾迪根本找不到。阿爾迪同時注重打自有 低價品牌，出售一系列自有品牌產品，省去鉅額廣告花費，也節約運輸和倉儲費用。

解讀：

由於保證絕對最低價，少了紛繁複雜的品牌選擇，消費者也省心對比，能乾脆利索地選擇產品而不是品牌，因此單項商品的銷量很高。市場分析家認為這樣做簡化了程式，能獲得比沃爾瑪高出30倍的購買力。貨物品種類少的另一個好處就是運輸和倉儲等方便、高效。

3、“貼心服務”

阿爾迪雖然廉價銷售，但注重以人為本，關注所有消費者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷於“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一， 多買多贈；襪子論打，啤酒成箱地促銷。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費群體需求，如眾多的老齡人口及單身家庭。阿爾迪總是提供最受歡迎的包 裝大小，如洗衣粉，市場上大多每盒3—5公斤，而阿爾迪卻提供1—1．5公斤包裝的，這主要考慮到單身家庭一時用不完，會使洗衣粉變潮結塊。罐頭食品、香 腸也是如此，多為100—150克包裝的，以便顧客一餐食用。

三、銷售和採購

阿爾迪集團的總公司沒有新聞部，也不設公關部門，不做市場調研，廣告投入極少（僅佔年營業額的3％）。不在大眾媒體上打廣告，店堂內外也沒有巨幅廣告牌。宣傳方式是製作最新產品宣傳單，只在超市任顧客自取。消費者稱阿爾迪是“從不提供不必要的服務”，如顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑膠袋，使用購物車要付押金等等。當然超 市零售業本身並不需要很多特殊服務，在低價吸引下，顧客也就不計較簡陋的店面風格和“自助式”的服務了。

解讀：

當其他的零售商在挖空心思思考如何向顧客提供更特別、更個性化的服務時，阿爾迪卻反其道而行之，只抓住零售商最本質的任務，全心專注在向顧客提供質優價廉的產品上，對於經營的其他方面則是精打細算。

由於生意興隆，阿爾迪的進貨量巨大，進價很低，採購合同一簽就是十年，可以說對他們的供貨商們相當公平合理。而且阿爾迪的七百種主打商品，大多數僅 供應這一個人零售商，一方面保證商品品質，如某品牌果汁百分之九十幾的銷量都是來自阿爾迪的；另一方面形成了長期穩定的合作關係，像沃爾瑪要進入本土市 場，就找不到願意合作的本地供應商。

四、人力資源

折扣商店的平均人力資源成本只佔銷售收入的 6．8％，比一般超市13．8％的員工成本要低一半。（EHI，2003：242），而阿爾迪的人力資源費用比這個數字還要低。原因是阿爾迪總是僱傭儘可 能少的店員，但它的工資水平比同行高，還儘量避免員工參加勞工組織。它的員工都是一人身兼數職，理貨、收銀、清潔樣樣通。充分挖掘員工潛能，沒有條碼輸入 裝置之前，收銀員對數百種商品的價格倒背如流，還練就了媲美掃描器的驚人輸入速度。阿爾迪的宗旨是降低人工流失比例，並減少培訓費用。事實證明這是非常經 濟有效的做法。

五、經營啟示

阿爾迪秉承“低風險擴張”原則，從不舉債經營，在打好的牢固基礎上才會展開業務。北阿爾迪短期內只會把業務侷限在歐洲，南阿爾迪則向美國和澳大利亞發展海外業務，近年都不會向亞洲及中國擴充套件。

不知這對於國內的零售商算不算一個不錯的訊息，因為回頭看中國的零售業，太多人都想學習國外複雜的零售經營模式，大百貨、大賣場在大城市過度飽和， 而像阿爾迪這樣一種簡單而有效的經營方式卻似乎還沒有什麼企業效仿。也許在商業上我們也可以嘗試返璞歸真，選擇一條更簡單，更能控制的道路往下走！

ALDI現在已經成了世界聞名的商業集團，而這個集團的老闆阿爾布萊希特兄弟連續在福布斯排名榜上名列前5之內，在德國他們更是絕對的老大。而他們的道路也早已成了楷模。最簡單的卻往往是最難的，但對這兩位礦工的兒子而言，難又算得什麼。

走出礦工家庭

兄弟倆是德國戰後發家的一代，德國經濟奇蹟的孩子。2003年，老二臺奧。阿爾布萊希特（Theo Albrecht）擁有財產150億歐元，老大卡爾。阿爾布萊希特（Karl Albrecht）擁有財產130億歐元。合計為280億，比2002年的268億又進了一步。

他們出生在北威州魯爾區大城市艾森一個窮人家庭。卡爾生於1920年，臺奧生於1922年。他們的父親（也叫卡爾）是一個煤礦工人。由於地下采礦的塵土得了職 業病－肺病，後來轉到一個麵包廠打短工。收入太低，無法維持家裡的生計，他們的母親在艾森的工人區索納貝克開出了一家小食品店。老二臺奧中學畢業後就在母 親的店裡當學徒。這家店鋪的面積為35平方米。卡爾則在一家小有名氣的甜食店當學徒。

戰爭是不講奇蹟的。兄弟倆都被送上了前線。卡爾在俄羅斯戰場上受了傷。臺奧在非洲一支後勤部隊服役，後來成了美軍的戰俘。

戰後，在貨幣改革的1948年，兄弟倆接管了母親的小店。兄弟們的一個再簡單不過的想法產生了。前後左右所有的店鋪都搞積分制，即，顧客每購一次物積累幾分，到年底拿到折扣。而阿爾布萊希特們的想法卻是，為什麼不把折扣馬上就給顧客呢？也就是：廉價出售。

兄弟倆不久開出了一家大一些的食品店。正確的思路使他們一路順暢。到1950年，他們的商店已經成了一個小小的連鎖，擁有13家分店，到1960年，這個連鎖有了300家分店，年營業額達9000萬馬克。

而這些似乎只能說是阿爾迪事業的鋪墊。真正的起步發生在1962年。他們建立（或者說改造）了一種新的零售模式：Discount（廉價銷售）。他們把 這種連鎖店就稱為ALDI，AL取自他們的姓起首兩個字母，DI是Discount的起首二字母。“Discount”的解釋是：把別人給的折扣直接化成低廉的價格給予顧客。

這種模式並非只是廉價二字可以包容的。說明這種模式是怎麼回事，也就是說明阿爾 迪的成功經驗所在。原阿爾迪集團負責人布蘭德斯最近出了一本書，叫“阿爾迪成就的11個秘密”。他自己總結道，其實所有的秘密加在一起，就是一個詞：“簡 單”。但他又說，其實簡單是很不容易的，也許可以說是最不容易的。或許這有點象中國武打小說裡常說的“返樸歸真”？

在德國，走進阿爾迪商店，你會發現，這裡的商品不多，甚至連貨架也很少，許多東西就是那樣簡單地堆在地上。去過一兩次，你一進店門就知道你要的東西該到哪裡去找。走遍德國都差不多。

布蘭德斯說，阿爾迪的經驗還可以用另一句話來解釋：把不需要的東西都刪除掉。商品的選擇就是這樣。阿爾迪的商品種類在同類的店裡是最少的，在阿爾迪南部 集團的店裡，侷限於600種商品，北部集團的店裡侷限於750種。而利德連鎖店的商品數量就有幾千種，象REAL之類的就更不用說了，那都有幾萬。商品少 的好處是，變質變壞的產品減少，組織費用降低，顧客心裡有數。

阿爾迪的商品選擇有一條標準：銷售量。某種商品走得不好，就會從貨單裡撤掉。只有銷售量超過一定標準的商品才能在那裡站住腳。

商品選擇的另一條標準是：質量。別看阿爾迪的商品便宜，那些商品背後藏著的經常是名牌，只不過不用名牌的牌子而已。如果德國質檢機構WARENTEST的評分不在“滿意”以上，有關商品就進不了或者將被立即清除出阿爾迪去。

逐漸的，阿爾迪也建立了自己的商標，把委託廠商生產的食品直接命名為阿爾迪。逐漸的，阿爾迪開始出售一些非食品類商品。同樣是廉價高質。阿爾迪出售的電 腦，專家們的打分幾乎始終是最高的，然而價格卻幾乎始終是最低的。難怪，阿爾迪推出一些新非食品時，店門口往往一大早就排上了長隊。結果是：在阿爾迪經營 的許多電子商品、非食品商品領域，阿爾迪的銷售量在德國都名列前茅，超出那些專業銷售商。驚人的數字：60％的德國人在阿爾迪購買他們所需的電腦。

阿爾迪還有一個獨特的地方：它不搞市場調研，不搞公關，不搞年度規劃。它一年支付的廣告費只佔營業額的0。3%，這在歐洲零售界幾乎是無法讓人理解的。它的廣告費基本上只用來刊印每週一期的下週獨特商品介紹。

阿爾迪不跟它的供貨商討價還價。供貨商給它的價格絕對是最低的。如果一個供貨商對阿爾迪說，我只給你一家這個價格，不會再給第二家。阿爾迪根本不用懷疑這個供貨商會以同樣的價格供給利德之流。

阿爾迪的員工普遍令人稱道。他們的工資收入不低，但對他們的要求更高。幾年前，阿爾迪仍拒絕電子掃描條形碼。收銀員飛快地把每個商品輸入收銀機，那速度 足以讓所有德國商店員工羞愧。所有員工都必須樣樣會。他們必須知道所有的價格，認識所有的商品，會上架，會撤架，關門後要擦洗商店。生病了，事後可能會遭到部門領導人詳細的詢問，有的問題會令人難堪。工會根本打不進阿爾迪。舉報偷竊案的員工和顧客可以馬上得到20馬克的獎勵。

我們能向阿爾迪學些什麼？

走進德國和奧地利每個大大小小的城市，你都能看到幾家掛著相同標誌的連鎖店，這就是阿爾迪連鎖店。雖然店名不同，在德國叫ALDI，在奧地利叫HOFER，但其標誌及內部陳設幾乎都如出一轍。

阿爾迪只是家小型超市，無論在面積上還是商品種類上，阿爾迪都比不上其他品牌的連鎖店。然而，阿爾迪卻已深入中低收入老百姓的生活，去阿爾迪購物已 成為他們日常生活中不可或缺的一部分，阿爾迪連鎖店的老闆阿爾布萊希特德兄弟倆二戰後白手起家，從零售黃油開始，靠經營廉價食品最終成為歐洲首富，其連鎖 店不僅遍佈德奧兩國，還在美國、英國及歐洲大陸12個國家開設了數千家分店。

研究一下阿爾迪成功的秘訣，或許對正在蓬勃發展的中國商業連鎖業有所啟發。

便宜便宜再便宜

阿爾迪連鎖店最大的特色是便宜，其價格不僅對德國人來說顯得便宜，即使按中國人的收入水平來講，價格也相當低。以下是該店銷售的幾種日常消費品價格 （折成人民幣）：一公斤麵粉1。8元，一升盒裝純蘋果汁3。5元，一公升盒裝牛奶3元，兩卷套裝36張的柯達彩卷18元。在以上所舉的商品例子中，中國超 市中同類產品都要遠遠高於這個價格，而德國人均國民生產總值超過2萬美元，每月人均收入為中國城市居民人均月收入的5—10倍。

阿爾迪並不像有些商場那樣僅僅靠降低幾種商品的價格來吸引顧客，

而是所有銷售的商品價格都很低，且價格長期保持穩定。一般只有採

購價格發生較大的變化時，阿爾迪才會調整售價。

價格低廉是阿爾迪從上世紀50年代至今堅持不變的宗旨。上個世紀

90年代以前，阿爾迪的顧客基本上是消費能力最低的低收入階層，

許多講面子的人即使 在阿爾迪購物也不敢承認，但現在，阿爾迪在

顧客心目中的形象已大有改觀，德國有四分之三的家庭都定期去阿爾

迪購物。儘管顧客越來越多，商品品質越來越高， 商品的品種結構

也越來越好，但阿爾迪“便宜”的特點從未改變過，迄今為止，阿爾

迪仍是同類連鎖店中價格水平最低的商店。

阿爾迪之所以能提供便宜得難以置信的商品價格，關鍵在於阿爾迪商

品的綜合成本較低。對商場而言，其成本包括商品採購成本、管理成

本、物流成本等三大部分，阿爾迪採用多種方法，成功地將三大成本

壓到了最低。

中檔質量低檔價格

俗話說，一分價錢一分貨，阿爾迪商品價錢便宜，是否質量也不好呢？許多對阿爾迪不瞭解的人都持有這樣的想法，阿爾迪的許多競爭對手也試圖從這點著手 攻擊阿爾迪。但事實證明，阿爾迪的便宜貨質量並不差。曾經有人從阿爾迪買了幾樣飲料和酒類商品，然後又從其他店以高得多的價格買了同類的名牌產品，撕去商標，讓專家品嚐。結果，大部分阿爾迪的產品贏得了專家較高的評分。

幾十年來，阿爾迪在顧客極為挑剔、競爭十分激烈的歐美國 家快速擴張，贏得了大量顧客。事實表明，沒有過硬的質量，僅靠價格便宜阿爾迪不可能有今天。阿爾迪是低價的同義詞，但阿爾迪絕不意味著劣質，阿爾迪奉行的 原則是中檔質量，低檔價格。有些商品，如阿爾迪賣的電腦，據有關機構檢測，其效能價格比要比名牌貨高出許多。阿爾迪向供貨商提出自己的質量標準，除了該公 司自己進行檢測外，阿爾迪還聘請第三方檢驗機構對商品品質進行檢測，如果連續幾次抽樣不合格，供貨商不僅將失去這個大客戶，而且還得付出鉅額賠款。為了打 消顧客的顧慮，阿爾迪向顧客作出無條件退款承諾，即只要顧客對所購商品不滿意，無需任何理由，阿爾迪都給予退款。

批次訂貨壓縮成本

阿爾迪設有專門的採購公司，負責公司的訂貨。採購人員在全世界範圍內尋找綜合成本最便宜的商品。一旦找到合適的合作伙伴，阿爾迪往往長期訂貨。由於 阿爾迪穩定及巨大的採購量，供應商可以有計劃地安排生產，更新裝置，生產商基本不需要銷售部門，同時也不用做廣告，節省了昂貴的廣告費用，生產商的成本可 以壓到最低，從而使供貨價格更優惠。即使有些非長期採購的商品，阿爾迪要貨時也以整車為單位大批進貨。儘管阿爾迪的價格壓得很低，可供貨商仍樂於和阿爾迪 做生意，因為阿爾迪付款極為迅速，商品出廠後一個星期內，貨款便匯到了供應商的賬上，而且，阿爾迪從不像其他商場那樣找這樣那樣的藉口苛扣貨款，或者找借 口讓供貨商付出各種各樣的贊助。阿爾迪因此在供貨商那裡有著良好的信譽，能拿到別的公司拿不到的優惠價格。

控制種類擴大銷量

在一般的連鎖店，同一類商品往往有好多種，顧客對品牌及價格的選擇餘地很大。但在阿爾迪，一種商品一般只有一個品種，即使阿爾迪從不同的廠家購進同 一類產品，但從不同時銷售，一種商品只有一個品牌。阿爾迪的原則是，儘量減少相同的或類似的產品。阿爾迪總共銷售約550種商品，基本以日常必需的食品和 衛生用品為主。由於不存在店內不同品牌之間的競爭，消費者購買時沒有選擇也不用猶豫，不僅購物速度快，單項商品的銷量也很大，顧客在選擇餘地上的損失在價 格上得到補償。除保證不斷檔的食品和衛生用品之外，阿爾迪也經常組織一些其他商品，如電器、紡織品等，但並不持續供應，組織一批，銷售一批，賣完為止，但 價格絕對便宜。

自創品牌不做廣告

在阿爾迪連鎖店裡，除了近年進店的柯達膠捲外，幾乎看不到 名牌商品。這與阿爾迪堅持獨立的質量、價格政策有關。阿爾迪對所銷售產品的質量均有自己的要求，價格也自己確定，不允許供貨商規定價格。名牌商品價格較 高，供貨商為了統一價格，往往對價格作硬性限制。雖然有些名牌產品生產商也看中了阿爾迪巨大的銷量，想進店銷售，但往往難以如願。如果價格由阿爾迪確定， 由於價格很低，該類名牌產品肯定會受到其他銷售商的抵制，如果強行規定價格，阿爾迪又不接受，名牌商品生產商因此難以與阿爾迪合作。為了採購到高質量的產 品，同時又保持定價的自主性，阿爾迪採取自創品牌的做法，為某類商品註冊了自己的商標，然後委託一些廠家生產，許多商品其實也來源於名牌大廠，但由於採用 了阿爾迪自己的品牌，雖是同樣的商品但價格遠遠低於名牌產品。阿爾迪這個做法得到了生產商和消費者的認可，也成功地避開了競爭對手的抵制。由於阿爾迪成功 的經驗，德國許多商場都借用這個做法，推出自有品牌，委託廠商加工，大大降低了商品的價格。

阿爾迪的另一大特點是低調。

阿爾布萊希特德兄弟倆從不接受任何媒體採訪，阿爾迪市場一般情況下基本不做廣告，而是自己印刷產品資訊，放在店面由顧客自取。由於每家分店都有其固 定顧客群，商品資訊的主要目的只是為了告訴顧客有什麼新產品，並非著眼於企業形象宣傳，他們認為，直接供顧客閱讀的商品資訊效果要比在報紙上刊登廣告更 好，同時這也為阿爾迪節省了大量的廣告費。

慎重擇址壓低成本

阿爾迪的分店面積（包括倉庫） 一般在4000—6000平方米，有100個左右的停車位。阿爾迪不在租金昂貴的繁華地段設店，其商店一般在居民區附近，城鎮的邊緣，這些地方房租便宜， 而且擁有寬敞的停車場。阿爾迪選擇分店地址時有一個條件，即周圍至少要有15000名居民，以確保有足夠的客流。阿爾迪的店面極為樸素，沒有豪華的裝修， 各地的店面往往都是一種格式，連商品擺放的位置也大致相同。這樣開設分店時極為簡單，速度極快，費用可降到最低。

棄現代裝備省裝置投資

對許多連鎖店來說，帶條型碼掃描器、銀行卡讀卡機等裝置的現代化收款機是不可缺少的裝備。但阿爾迪卻只使用最簡單的收款機，而且只收現金，不接受任 何電子付款手段或支票。阿爾迪賣的商品既沒有條型碼，也沒有價格標籤，收款員必須熟記每項商品的價格。放棄現代化裝置使阿爾迪節省了大量的裝置投資及管理費用。儘管沒有現代化裝置，但由於商品種類有限，價格檔次不多，阿爾迪的收款速度要比其他使用條型碼掃描機的商店快得多。這種收款方式對收款員的要求較 高，阿爾迪的售貨員的收入也要比同行高得多。

設分公司精簡結構

阿爾迪連鎖店數量多，如何對龐大的分店系統進行管理是個大難題，許多連鎖店就因為管理不善而失敗。為了加強管理，阿爾迪設立了阿爾迪南部集團及阿爾迪北部集團。南部集團負責德國西 部、南部、奧地利及美國、英國等英語國家的分店；北部集團則負責德國北部、東部及歐洲大陸其他國家的分店。為了適應不同地區的消費習慣，以及提高管理效 能，阿爾迪成立了許多法律上相互獨立的地區分公司，每個地區公司設有五個部門：採購、銷售、管理、物流、新店發展。銷售部門負責管理下屬分店。為了激勵員 工的積極性，阿爾迪所有部門，包括分店店長等負責人都不從外部聘請，只從本公司選拔，由於人員結構精幹，員工只要努力工作，且有較強的工作能力，往往很快 能得到提拔。由於部門不多，責任劃分明確，對員工的考核比較容易。一個地區分公司一般管理本地區50家左右的分店。由於每個分店的人只有十名左右員工，管 理規模不大，基本不會出現管理不到位的死角。

高效配送加快週轉

阿爾迪每個地區分公司均設有 一個配送中心，向各分店供貨。總公司將採購的商品直接傳送到各配送中心，配送中心則根據各分店的訂單定期送貨。阿爾迪的商場面積有限，倉庫不大，每項商品 的平均日銷量都經過精確的計算，因此庫存很少。阿爾迪在物流配送上積累了豐富的經驗，商品週轉的速度極快，資金佔用產生的利息成本很低。阿爾迪的商品包裝 極為合理，沒有任何多餘的包裝，商品在生產廠或在配送中心就碼好，從貨車上卸下後即直接進入貨架或店面，不需另外進行拆封、整理，一家分店一般只有四五個 人在同時工作，有人負責收款，有人負責往貨架上補貨，大大節省了人工費用。商品種類的限制保證了每類商品都能大批次銷售，週轉快，不僅保證了商品的新鮮 度，商品的採購、儲存、運輸費用也大大降低。

儘管價格極低，但阿爾迪也成功地將成本壓到最低，阿爾迪的利潤並不低。在德國 所有的連鎖店中，阿爾迪的贏利能力是最強的。據統計，德國一般商業企業的銷售利潤率為0。5％—1。5％，但阿爾迪的銷售利潤率卻接近3％。較高的銷售利 潤率表明，阿爾迪在實行低價策略的同時還賺到了豐厚的利潤，而其競爭對手賣了高價卻只得到了微薄的利潤！

阿爾迪的經驗表明，現代商業連鎖業成功的關鍵在於管理。如能對採購成本、管理成本、物流成本等三方面進行有效的控制，就能在競爭中立於不敗之地。阿爾迪的模式並不複雜， 阿爾迪的經驗也很簡單，在阿爾迪成功地將這個經營管理模式不停地在西方發達國家複製的時候，中國的連鎖企業是否也能從中受到一些啟發呢？

阿爾迪超市成為沃爾瑪在國外的強勁對手!!!

剛剛過去的2004年，全球最大的零售商入秉歐洲最大經濟體五週年的店慶活動沒有煙火表演般的歡慶。確切說，這裡是沃爾瑪在全球業績為赤字的唯一一個國家，虧損額達數億美元。

儘管提供著食品、服裝、電器、傢俱和所有當地百貨公司能提供的絕大部分商品，然而，它引以為豪的市場殺手鐧——“總是最低價” 的“傾銷”戰略在德國失靈了。

最大的威脅不是擁有Real、Metro等大型超市和考夫豪夫老百貨的德國最大零售企業麥德龍（Metro），而是創立於1946年的老牌家族式連 鎖超市阿爾迪（ALDI Group）， 其所有者是卡爾和西奧。阿爾布萊希特兄弟（Brothers Karl and Theo Albrecht）。

與比爾。蓋茨和沃倫。巴菲特不同，這對世界財富排行榜排名第三同時也是德國首富的兄弟，其名氣與財富正 成反比——阿爾迪連鎖超市在2004年的前九個月裡為他們的財富再度增加了23億歐元，兄弟倆的財富合計高達303億歐元。其中，哥哥卡爾。阿爾布萊希特 84歲，以152億歐元位居德國財富榜第一，弟弟西奧。阿爾布萊希特82歲，擁有151億歐元。

相應地，阿爾迪集團在管理上也是一分為二：哥哥掌管德國南部逐步國際化的阿爾迪集團，弟弟西奧控制著德國北部阿爾迪。

在德國，阿爾迪超市星羅棋佈，不過，當你隨意走進任何一家阿爾迪，大概不會想到這是一家在零售業競技場上征服了世界的商店：貨品裝在紙箱裡堆在光禿 禿的貨架板上，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；瓶裝蘆筍和沙丁魚罐頭擠破了紙箱，手紙只有兩種牌子，醃菜只有一種；收銀臺也少得可憐；沒有鋪天蓋 地的廣告和招貼，只有每週刊出一張八開的“阿爾迪資訊報（Aldi informiert）”放在超市入口，對下週的新上櫃貨品作個介紹，由顧客隨意自取。

在德國，平均每2萬5千人就配有一家 阿爾迪超市，3/4的家庭都在阿爾迪購買食品和日用品。而在全球，這樣德意志風格的超市有7000家，每年的營業額以兩位數的百分比增長，每100歐元的 營業額中含2。8歐元的利潤，而競爭對手們的這個資料只有0。8歐元；阿爾迪的單個商品年均銷售額達到3000萬歐元，老大沃爾瑪的這個資料僅為其 1/20。

低價的另類詮釋者

在現代社會的零售業巨擘中，阿爾布萊希特兄弟扮演著顛覆者的角色，以近乎古板的態度恪守傳統。例如，阿爾迪不設公關或新聞釋出機構，幾乎不做企業形象廣告，管理層極少在公眾面前露面。據說有一次，西奧去了一家自己的阿爾迪超市，竟沒有一名職員將其認出。

從1962年第開始，阿爾迪超市至今保持著小面積的店面，通常只有8000平方英尺，相當於一家中等規模的藥店。而且，不同於開在城市邊緣、有著大片停車場的現代大型超市沃爾瑪，阿爾迪的大部分網點選址於市中心的居民區、大學生宿舍區和小城鎮。

相比沃爾瑪的15萬種貨品，阿爾迪的貨品更是單調得可憐，只不過區區600-1000種商品。每一種商品都只有一種規格的包裝：比如鹽味餅乾，你想 在阿爾迪找到多於或者少於一磅的包裝嗎？不可能。這裡只出售能夠迅速帶出店鋪的商品，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品，多 樣化從來不是阿爾迪的宗旨，這大大降低了阿爾迪的物流成本。

在內部管理方面，平均一家阿爾迪只有10名僱員，他們一般都身兼 數職。經理們負責照看店面，但他得得幹相關的雜活，比如拆開平板包裝將貨品上架。當然，他們的工資也足以讓德國零售業同行豔羨，收銀員的最低時薪是 10。5美元，門店助理經理的最低時薪是17。4美元，這個工資足以降低員工流失比率和減少培訓費用。相形之下，沃爾瑪的低工資策略在奉行嚴格勞工法的德 國遭受的批評和對抗可想而知。

任何可能導致成本增加的事物都被一律拒絕：信用卡、支票、迎賓員、購物優惠券、店面裝飾和廣告。85%的阿爾迪商品都貼上本公司商標，這樣可以削減名牌產品所包含的高額廣告營銷成本。

更極端的例子是，沒有人員為顧客提供裝袋的服務，沒有免費的包裝袋。顧客將購買的東西裝進自己的袋子。當然，如果你湊巧忘帶購物袋的話，記住阿爾迪的價錢：紙袋5分，塑膠袋10分。

這一切只為了一個目標：以絕對低的價格進駐零售市場。

不過，阿爾布萊希特深知人們對低價產品的質量有著本能的懷疑，因此低價策略必須配以嚴格的質量控制方可成功。對於顧客，只要對所購商品不滿意，阿爾迪就可以無條件退款；對於供應商，則一旦有不合格的商品，便會遭到在阿爾迪商品供應單上被除名的危險。

相對以折扣促銷著名的沃爾瑪，阿爾迪以德國人的執拗詮釋了低價的意義。在德國這個財富日趨減少的國家，4/5的人口每月可支配收入在375美元以下，15盎司的青豆罐頭只賣29美分，48片包裝的紙尿布僅售6。99美元，大多數的德國家庭難以抗拒這樣的誘惑。

當然，這並不意味著阿爾迪的顧客集中在低收入階層。在阿爾迪的停車場上，隨時可以看到寶馬、保時捷等各種豪華車。阿爾迪證明，低價，代表著這個“節約型社會”的生活方式之一。

“暗殺”沃爾瑪

阿爾迪謹慎的海外投資使利潤來源從本土擴張到了全球。現在，它在全球擁有差不多7000家分店，其銷售額的2/3實現於德國本土，另外1/3則來自於北美、西歐和澳大利亞等地區。

沃爾瑪1997年對德國Wertkauf集團和1998年對Interspar連鎖店的投資被認為是巨大的錯誤，而分店數量也從95家減少到了92家——比它在當地的任何一家競爭對手都少，根本無法形成成本節約的供應網路。

相比之下，阿爾迪的美國之旅可謂“相當風順”。作為阿爾迪成功進軍海外的一個典型案例，阿爾迪1976年在美國開設第一家分店，迄今已在美國的26 個州開設了700餘家分店，現在北美地區的年銷售額達到了48億美元。它進一步的擴張計劃是每年新開40家阿爾迪，2010年前達到1000家分店的目 標。

其實，阿爾迪的目標市場與沃爾瑪相同，而且幾乎默默無聞。因此，它的成功引起業內人士的好奇：連Costco批發公司那樣的大規模商店在美國都沒有找到立足之地，阿爾迪卻能另闢蹊徑。

這或許與阿爾迪一貫的低調風格有關。寶潔公司一位前任主管湯姆。穆喬說：“阿爾迪屬於低價供應商，沒人注意到它。” 顯然，包括沃爾瑪在內的大部分美國零售商並沒有意識到這一威脅。有趣的是，這也是阿爾迪的本國對手們在數十年前就犯過的錯誤。

阿爾迪把提供價廉物美的產品、對門店進行近乎苛刻的成本控制的成功經營模式推向了全球。1990年，它在英國開了第一家分店，到1990年代末增加 到了250家；1999年，卡爾。阿爾布萊希特跨過愛爾蘭海，在都柏林開了第一家分店；2000年，阿爾迪第一次進駐南太平洋的澳大利亞，之後的幾年內， 新開了100家分店。

目前，世界各地的顧客們可以將德國品質象徵的阿爾迪品牌的商品隨意裝進自己的購物袋，而阿爾迪則忙著把來自全球的銷售額和利潤裝在自己的口袋。