產品致命缺陷用什麼代表
作為CIO，你所做的很多事情都是設計東西，與此同時，你並沒有監督其他設計東西的人，或者，不確定每個人設計的東西是否正按照應有的方式組合在一起。
無論設計什麼，都有一些通用的規則來管理好的設計。其中，最著名的可能是偉大的建築師路易斯·沙利文（Louis Sullivan）的格言：形式服從功能。鮮為人知但同樣重要的是W。 Edwards Deming所說的：要最佳化整體，我們必須同時對其組成部分進行次最佳化。
無論設計的是什麼——小工具、軟體、組織還是流程——這一點都很重要。這也是理解為什麼這麼多CIO在最佳化方面犯錯的關鍵。
從佇列到佇列：隱藏的程序瓶頸
如果CIO可以靠一種手段謀生，那一定非流程最佳化莫屬。它對於IT很好地發揮自己的作用至關重要，而且IT所做的很多工作也是為了幫助業務管理者最佳化他們的流程。
IT內部和外部的流程最佳化人員擁有豐富的框架和方法可供使用。精益（Lean）是最受歡迎的，所以讓我們用它來說明這一點。
“精益”思想對流程最佳化世界做出的最重要但最不被認可的貢獻可能是“流程不是從一個框（box）流到下個框再到下個框的任務集合”。
相反地，它是從佇列到佇列再到佇列的任務。這兩者的差異可能看起來很微妙，但這正是最佳化整體與最佳化整體的各個部分產生不同結果的原因之一。瞭解這種差異是掌握流程最佳化的關鍵。
想象一下，你正在管理一個需要新伺服器才能繼續進行的專案，假設目前IT還沒有完全“雲化”並且仍然擁有伺服器和資料中心。你按照流程向IT請求佇列提交請求。
稍微簡化一下，遵循的框到框（box-to-box）檢視如下所示：
這是一個簡單的流程。負責每個步驟的團隊很久以前就優化了處理其職責的流程。總工作量和流程週期時間是相同的——對於這個假設的例子，大約是8小時，或者專案計劃中的一天。
但是該流程的框到框檢視是錯誤的。實際流程看起來更像下圖：
流程中的每個步驟都作為先進先出（FIFO）佇列進行管理。只有當請求流經佇列並彈出以進行處理時，團隊才會處理請求。總工作量與框到框檢視中估計的相同，但是週期時間包括工作時間和排隊時間——對於這個模型化的流程，大約為五天。
實際的分析比這更復雜。通常情況下，會有一步最終成為瓶頸：工作在其佇列中堆積，而其他佇列卻清閒無事。
這種情況是真實存在的，而不僅僅是理論。就在幾年前，一個客戶經歷了比上述更長的流程瓶頸，導致專案延遲數月，起因是他們的團隊等待安裝經過批准的伺服器。
其實，這個過程原本並不需要耗費如此多的時間。但負責採購、網路管理、軟體安裝、質量保證和部署的經理都組織了部門的工作，以最大限度地提高員工利用率和吞吐量。結果就是，他們（作為部分）以犧牲每個專案的整體為代價來最佳化自身。
消除外部因素
DevOps擁護者將立即認可並接受的解決方案是將IT基礎架構分析師納入核心專案團隊，更重要的是，將基礎架構任務包括在每個專案的工作計劃中，例如設定伺服器、根據何時需要他們的工作產品來分配開始日期和截止日期。透過這種更改，伺服器構建將成為專案計劃的一部分，而非專案管理者無法控制的外部因素。
作為交換，CIO必須接受，如果專案要在預算範圍內按時交付結果，IT組織的員工利用率目標不會也不應該接近100%。（專業提示：花一些時間研究 Eliyahu Goldratt 的關鍵鏈專案管理方法，以便更深入地瞭解這一點。）
目標管理(MBO)的崩潰
最佳化/次最佳化問題不僅僅適用於流程設計。以目標管理（MBO）為例。
過去，目標管理 （MBO） 是一種流行的理論，關於如何透過充分利用組織中的每一位管理者來充分利用組織。它的致命缺陷在於未能認識到以犧牲整體為代價來最佳化部分的不可避免且意想不到的後果。
顧名思義，它的工作方式是公司的高管會為每位管理者分配一個或多個目標。由於目標極度清晰明確，管理者們開始以偏執的熱情去完成它們，完全不理會組織中任何其他管理者為實現自身目標而提出的需求。
現代組織因無法協作而遭受的“孤島思維”正是MBO時代的遺留產物。
淪為服務檯“接單員”
正如有人曾經說過的那樣——或者實際上就像每個管理者在談到這個話題時所說的那樣——沒有完美的組織結構圖。Deming的最佳化/次最佳化原則是組織結構圖缺陷的關鍵因素。
以經典的服務檯及其在IT組織設計中的位置為例。考慮到接聽每個報告事件和記錄它所花費的時間，以及嘗試解決它所花費的時間，服務檯想要達到其初始響應服務水平最簡單的方法就是在初始響應期間儘可能少做，儘可能快地處理每個事件。這使得服務檯分析師可以自由地接聽下一個電話，並且不會陷入無法解決問題的困境。更好的方法是，透過將問題導向至具有更多專業知識的部門，與服務檯分析師試圖自行解決問題相比，事件將得到更快的解決。
可悲的是，這種方法也使得服務檯分析師永遠無法學會如何處理類似的問題。雖然它降低了服務檯的成本，但這樣做的代價是分散了高價值人才對當前優先事項的注意力，從整體價值的角度來看，這些優先事項可能更重要。
最佳化服務檯最終成為了一種不受約束的成本和責任轉移的實踐。事件管理的總成本與服務檯自身成本的降低成正比。
要最佳化整體，你必須對部分進行次最佳化。這種指導建議聽起來可能並不具體和務實，但不要被其深奧的表象嚇得望而卻步。簡單地說，如果你想要最好的結果，請確保參與交付這些結果的每個人都知道他們應該怎麼做。此外，告訴他們，沒有人會因合作實現這些目標而受到懲罰。