定性評價怎麼評
在績效計分卡的制定過程中，指標的選取至關重要。選取了合理的指標，評價結果才能夠與被評價者的實際業務表現相一致。同時績效指標也起到了導向作用，好的指標可以讓員工清楚工作的重點是什麼，方向是什麼，從而繩往一處擰，勁往一處使。
要做到指標的合理選取，定性指標往往就無可迴避，儘管從計算邏輯、可量化性上沒有量化指標那麼明確，但定性指標依然有其不可替代優勢，是績效管理的重點與難點，需給予足夠重視。
1.為什麼要使用定性指標
為什麼要使用定性指標，首先是因為不是所有工作都可以定量評價，如果只用定量指標，就會導致“只考核了能量化的工作”。事實上，基層操作崗位工作量化相對容易。但管理層級越高就越需要將更多的精力投入到戰略、組織、人事、體系化建設等軟性管理領域，這些工作並不會立刻體現到當期的財務結果上，而更多的面向未來的核心競爭力和運營效率上，是直接無法用定量指標來衡量、來評價的。
第二種情況，如果定量指標資料提取困難，或者需要投入太大的管理成本，如果仍然堅持使用定量指標，就會導致得不償失的情況。正向麥肯錫所公司提出的管理法則：“不要試圖將大海的誰燒乾”。在很多時候，我們需要在管理成本和管理收益之間做出權衡。
第三，雖然在某些情況下可以使用一些定量指標，例如收入、利潤、週轉、合格率等等，但是企業的運營一方面要考慮內部管理因素，另一方面外部環境制約也會產生重要制約。同時，定量指標評價結果對於目標值制定的合理性也有很強依賴，如果目標值的制定缺乏足夠把握，結果也會出問題。
以收入指標，就會出現哪怕我們做出了前所未有的努力，工作也是卓有成效的，但是市場需求出現了大幅下滑，那麼體現到定量指標上，依然會出現指標結果比預算差、比歷史也差的情況。
正是由於定量指標存在的侷限，而定性指標可以規避定量指標硬性計算導致的結果與管理意義脫鉤的問題，減少低迴報的資料管理投入，更好的發揮管理決策人員的經驗、判斷與主動性。因此，我們可以說，錯誤的定量指標的可衡量性反而會差於正確的定性指標。
2.定性指標常用評價邏輯
定性指標通常側重於過程評價，尤其是對於面向中長期、面向未來的工作輸出。一般而言，定性指標一般從進度、質量、效果等三個方面進行評價。
進度：
進度是指工作是否按照計劃和預期推進，是否存在延期，延期的程度，已經該項工作的延期是否造成了嚴重後果。
對於進度方面的評價，首先要求事先要制定計劃，明確分階段時間計劃和關鍵輸出物。其中，對於時間跨度較長的工作，可按照“”近期計劃要詳細，遠期工作計劃可相對較粗，抓關鍵節點”的原則，在執行過程中滾動細化更新。
一般而言，在月度、季度等過程評價時，進度方面可以佔相對較高的權重，年度及中長期則將質量、效果放在更為突出的位置。
質量：
質量方面的評價包括輸出方案的專業性、解決問題的針對性和投入成本是否可控等三個方面。一般而言，輸出工作的輸出質量以客戶方評價意見為主，如果客戶是上級的則以上級評價意見為主。
效果：
效果是指該項工作對於企業產生的實際價值，一般透過列舉法，根據輸出的物件，從財務、客戶、執行和學習成長等維度進行觀察總結，在於方案制定所設定的目標對比進行評價。
相對於質量評價更多看待方案輸出本身，效果的評價更多從方案的下游節點、下游客戶的價值提升去觀察，具有更明顯的結果性與間接性，是透過對內外部客戶的價值提升來驗證方案自身的價值。
需要說明的是，指標的評價邏輯也可以根據具體指標、具體場景而有所側重，體現管理導向、管理重點。無論是定量還是定性指標，具體的指標導向最好具有唯一性，而不能模糊，方向不明，或者與被考核人職責關聯不明顯。方向不明就會讓人無所適從，就不知道該如何努力，那麼績效管理也就失去了意義。
3.定性指標評價結果合理性保障
定性評價指標相對於定量指標而言，目標值和實際值的客觀性相對較弱，資訊存在一定程度的不對稱，評價結果存在人為調節的可能性，因此需要透過一定的機制來保證評價結果合理性。
首先，對於同類層級、同類崗位的同類指標，一般採取正態分佈的原則來保證合理性。正態分佈原則最早被通用公司傳奇CEO韋爾奇所倡導，被眾多人力資源理論所驗證推薦。人的表現客觀上存在差異，不可能都好，也不可能都差，正態分佈可以避免由於評價者個人風格原因導致的整體性偏差，確保結果的整體合理與可比。
評價者、被評價者要充分溝通、充分互動，從被評價者自評開始，遵循逐級評價，隔級複核的原則。首先由被評價自評，充分舉證，評價者充分聽取被評價者意見可以有力的解決資訊不對稱問題。如果管理者向下評價層級跨越過多，則會存在情況瞭解不充分、管理導向衝突等弊端，因此最好是逐級評價。而隔級複核則可以預防由於評價者個人管理能力不足、認識不到位導致的評價偏差，起到了糾偏、監督作用。
績效管理的根本目的是導向與有效激勵，想要得到什麼就應該考核什麼，因此定性評價指標價值同樣非常重要，做好定性評價需要多方努力並遵循科學原則，績效管理才能夠以終為始，不忘初心。