意圖的體現者是什麼意思
首先需要申明，準確且快速領會領導真正意圖的目的只是為實現更高效合作，當然也是為實現更好的對上管理，而非用於溜鬚拍馬。即便從功利角度而言，無論做任何事情，知己知彼，才能百戰不殆；而不至於，領導已經極度不滿，甚至想辭退自己，還完全不自知。
準確並快速領會別人意圖，無論是領導，還是其他人，甚至是客戶，這是門技術。當然，其本質並不是識人水平，而是資訊收集、整理、研判及解讀能力。其中每一個環節都極其關鍵，比如關注並收集哪些資訊？如何把資訊進行分門別類的彙總？如何對體系化的資訊進行研判？很多人做到第三點就結束了，其實更關鍵的是第四點，資訊解讀能力！能否對既定判斷得出有遠見的解讀才有實際意義，否則，現狀看得再準，不能指導未來，價值何在？
具體來說，職場上如何準確且快速領會領導的真正意圖？
第一步，透過增加與領導良性互動頻率，實現關鍵資訊收集及整理。
即便是公司正常決策，比如，要上線一個新專案或產品。正式上線前，必然需要經過全面深入的市場調研、競品分析、使用者分析、業務模式分析及未來發展趨勢等，這些資訊是否關鍵？是否全面？是否精準？直接影響後續決策質量。比如，做了很多分析，但定位及市場切入方式分析失誤，導致後續啟動不順或巨大資源浪費。
對於領導的關鍵資訊把握及整理，主要是站在兩個維度，
其一，部門職能角度
。領導雖然經常是個性化的，各有特點，但部門定位及職責卻是基本恆定的。也就是說，但凡坐在那個位置，還能坐得住的，都必須把部門核心職責承擔起來並擔得住才算稱職；唯一區別在於出牌策略及方式經常不同而已。比如有的領導喜歡放權，只做方向指導，有的領導抓的特別細，但無論怎樣，抓得都是那幾件事。整體來說，部門定位及職責已經界定了領導工作職責及範圍，大框已經劃在這裡，誰都不能輕易出圈。清楚瞭解這些，就明白了自己的領導在對哪些核心事項負責，也就基本清楚了領導每天在想什麼或忙什麼。
其二，領導個性角度。
需要了解哪些關鍵資訊？無外乎
業務水平，管理風格，脾氣秉性，決策流程及傳達方式
等。獲取路徑，顯然都是公開方式，比如各類會議，尤其是業務分析會議，一對一溝通，日常觀察等。當然，拋開領導主動約談，個人日常也需要多主動，多溝通，多彙報，甚至多請教。否則，日常敬而遠之，或能躲就躲，領導安排什麼就做什麼，對領導的一切概不關心，雙方對彼此而言都是資訊孤島，這種情況下，甚至別人的幾句話就決定了領導對你的評價，極其被動。
第二步，透過部門業務進展現狀及個人本崗工作完成實際情況，實現基本面精準研判。
這裡有三個關鍵方面，
其一，部門工作現狀研判。
主要體現在兩個方面，一個是業務進展情況，二是部門管理情況。正常情況下，部門業務進展順利，管理良好，團隊穩定，對於管理者而言，大盤是比較穩的，管理者本身也會比較穩定，決策也往往比較理性。反之，部門業績一塌糊塗，管理混亂，管理者自身難保，做決策也經常會各種非理性，這種情況下，出現任何突發事件都不算意外。
其二，本崗工作現狀研判。
正常情況下，個人工作情況良好，態度認真，且無任何明顯缺陷及違規行為，跟領導溝通也比較正常，基本不會出現什麼重大意外事件。反之，個人業務一塌糊塗，且沒有任何改觀，輕則批評指責，重則隨時被辭退。
其三，突發應對方案。
純溝通角度，或資訊掌握有限的情況下，如何快速抓住對方談話意圖？比如，領導突然找你談話，且場面嚴肅，跟平時完全不一樣，這預示著通常有重大變化。領導上來聊的話題也很開放，比如最近怎麼樣？或你覺得工作做得咋樣？在不清楚對方意圖的時候，先傾聽，簡單迴應，不做任何表態，也不能被帶節奏。如果領導說了一堆，但沒說結論，可以問，然後呢？領導大機率就會說結論或問你更具體的事情。如果領導直接說結論，就問是通知還是溝通。如果是通知，基本就是定的事，很難改變；如果溝通，那就看個人是否同意領導溝通內容，然後再展開說，這樣基本都是步步為營，也是最成熟的應對方式，至少不會做出任何衝動決定。
如果部門整體工作情況不錯，個人也說得過去，對上溝通也比較良性，基本不需要去刻意領會解讀領導意圖，基本面在這，領導也基本上都會有什麼說什麼。如果部門情況堪憂，即便個人做得再好，也有可能被拿掉，甚至整個部門都會不存在。所以，不能僅考慮個人情況，還需要結合管理者面臨的基本面進行研判。
第三步，透過換位思考，尤其是降維認知，實現資訊正確解讀，並把主動權掌握在自己手中。
這裡有三個關鍵點，
其一，學會換位思考。
正常情況下，員工有員工的視角，領導有領導的視角，如果雙方都是平行視角，都只站在自己角度考慮或看待問題，則雙方可能永遠都不在一個頻道，也不會有認知交集。這也是很多初級管理者經常遇到的困惑，為什麼我跟員工溝通總是這麼費勁？我對員工這麼好，為什麼還總讓我很失望甚至傷心？這也是很多優秀員工足夠心寒的所在，為什麼我這麼努力、這麼認真，領導卻視而不見？為什麼我這麼為公司負責，提的各種建議卻被無視？甚至還被指責？雙方都很委屈，缺的就是換位思考。
加強彼此瞭解的最好方式，設身處地，換位思考，這是我們所有人都清楚的方向。難點在於，領導同員工換位思考容易，但員工與領導換位很難，畢竟，那是自己還不曾到過的地方或高度，所以，正常情況下，完全不知道那個高度上面是什麼及該怎麼做。這就需要員工自學管理知識，並經常假定自己就是管理者，如果自己在那個位置上，自己應該怎麼做？並與現任領導的實際管理動作做對比，誰的決策更優秀？現有領導的決策比我好在什麼地方？慢慢形成自己的管理認知，也會逐漸更加理解領導。
其二，學會降維認知。
站在公司角度，假定自己是老闆，自己所在部門定位是什麼？都有哪些職責？這些都是公開資訊，都能清楚瞭解，只是看自己平時是不是用心。以當前部門的工作情況，如果自己是老闆，自己會對部門領導有什麼要求？這種要求正常情況下會加大比例轉嫁到員工頭上，個人再結合個人所擔任的崗位及目前的工作情況，會被給予什麼樣的工作安排？基本一目瞭然。
這種降維視角，並沒有那麼難，只是很少會有人這麼想。通常覺得，我連領導的事都沒看明白，更不要說老闆那個角度的事。其實，公司運營沒有那麼玄妙，也沒什麼神秘，就是業務這點事。
其三，學會主動出擊。
結合當下自己負責業務的實際狀況，再結合領導的管理方式，不用領導找，主動找領導溝通或主動坦白相關情況，這種已經是反向體會了。
提前領會，並主動出擊，這就是，為什麼職場會有‘會哭的孩子有奶吃’這種說法。雖然業務做得不怎麼樣，但領導非但不怪罪還特別理解他，讓那些只顧埋頭做事業績極好但卻得不到絲毫認同的人憤憤不平。其實，無他，深諳換位思考的道理，況且，及時訴苦，對領導而言，也才能更快速瞭解一線真實情況，而那些什麼都不說，雖然也很盡力，但等結果出來，很差，那就是領導走人的罪過了。這也是為什麼，領導很感激那些經常訴苦的人，確實是給領導提供了必要的預警資訊，以便及時應對。
說在最後，與其刻意揣摩別人意圖，即便揣摩得再深入，解讀得再精準，都不是決定性的東西。
在職場混，還得靠個人硬實力，這樣才能把主動權真正掌握自己手裡，正如最近比較火的那句話，
談判最大的底氣就是不怕失去
。確實，如果是行業頂尖人才，完全不愁工作，用得著去揣度誰的意圖嗎？應該是別人想了解自己的意圖。