數字化模型是什麼意思
本篇文章將圍繞三個話題，即
什麼是轉型；什麼是數字化轉型；什麼是人力資源數字化轉型
對企業數字化轉型進行介紹。
01
數字化轉型要契合企業發展階段的戰略議題
企業在不同發展週期，對於
管理、戰略、企業組織能力
的需求是不一樣的。
很多企業家經常會問一個問題：企業在當下的發展階段需不需要做一些數字化設計。實際上企業在不同的發展階段都是需要去做數字化設計的。
在企業發展早期如生存期
，可以透過數字化的幫助去夯實企業管理基礎，快速提升管理水平，從而達到行業的平均水平。
當企業發展到一定的階段
，可以透過數字化去連線更大更廣闊的市場，以及更廣闊的生態。數字化的技術，能夠幫助企業找到第二增長曲線。
所以
無論在企業發展的早期、中期和成熟期，數字化對企業的價值都非常大。
資料來源：埃森哲研究、國家工業資訊保安發展研究中心
注：我們參考行業專家意見和國家統計局資料，對企業所提供資料的合理性進行確認。
資料顯示數字化程度高的企業營收增長率是普通企業的5。5倍；銷售利潤率是普通企業的2。4倍。
很多報告都指出
數字化成熟度高的企業，對企業運營、營收增長、利潤率都會起到非常明顯的效果。
最近兩三年傳統行業，包括大家熟悉的貝殼、美團、滴滴，都在透過數字化技術去顛覆原有的業務模式。使得
傳統行業特別是服務業，與技術相結合的時候爆發出了無可想象的活力和業務潛力。
02
缺乏系統性的方法論指導
成為數字化轉型成敗的主要因素
很少企業能成功實現跳躍式發展，大部分企業轉型以失敗收場，數字化轉型實際上並沒有想象的那麼容易。
資料來源：麥肯錫《Unlocking success in digital transformations 》報告
就超大型企業的數字化轉型而言，投入非常大，但成功率並不是100%。麥肯錫去年的報告指出，企業整體業務轉型的成功率不到30%，其中企業數字化轉型的成功率不到10%。大部分企業在數字化轉型的投入並沒有完全得到回報。
資料來源：
麥肯錫數字化能力發展中心
做數字化轉型的時候，企業至少要面臨三個層面的一個協同轉型：
技術層面的轉型，企業在內部技術上面的一些改造、升級、創新；
組織和人員方面的轉型調整；
更重要的是圍繞企業業務戰略的轉型調整。
這三方面的轉型是一個協同的轉型，
在任何一個專案當中不是先後、序列的關係，而是一個並行設計的過程
。
這就使得數字化轉型的架構設計，比單獨的組織轉型、業務模式創新、流程再造、運營提升專案要複雜得多。所以三條線並行的轉型架構設計，對於數字化轉型方法論以及團隊的要求非常高。因此
缺乏系統性的方法論指導成為數字化轉型成敗的主要因素。
03
構建以核心數字資產為核心的全新方法論
中國很多企業成功地在數字化轉型中摸索出一條自己獨特的道路。在數字化轉型方法論的探索給了全球案例庫非常好的支援。
我對過去服務的二三十家相對比較成功的數字化轉型企業的方法論進行提煉，介紹一個相對來說比較創新的數字化轉型方法論。
談到數字化轉型，我們通常會去談這家企業的核心數字資產是什麼。
我們過去做諮詢的時候，通常去講最佳實踐的對標，透過一些核心假設去進行驗證。而現在很多比較成功的企業數字化設計，
通常會從現狀的數字化成熟度來入手，看企業在技術、業務、組織三個維度上的數字化現狀。
企業內部的組織能力當中，非常重要的就是核心數字資產，緊緊圍繞核心數字資產去做未來的數字化願景和場景設計，進行數字化的詳細設計並落地，這是一個大的概念。
轉型能力柱：
隨著在數字化轉型過程中與核心的轉型價值軸配套的周邊職能日趨成熟，企業的各項變革需求逐步細化，像柱子一樣，支撐和環繞著企業業務模式和戰略目標。八個轉型能力柱圍繞著核心轉型價值軸集結到一起，構成了數字化魔方的完整思維模型和方法論體系。
企業的數字化轉型從數字化組織能力角度來看，是從模組化敏捷到規模化敏捷，圍繞轉型價值軸，構建八個轉型能力柱。
企業最核心的部分，包括企業核心的價值觀、業務模式、數字資產，除此之外企業有哪些資料，哪些資料是最重要的，企業是不是已經足夠挖掘它的數字潛力，這個是企業數字化轉型最核心的部分，也就是轉型能力柱中間的
價值軸。
圍繞價值柱的是
能力柱
，即企業數字化轉型相關的比較重要的8個職能，包括增長、生態、客戶價值、運營、產品、財務、技術、人才，要考慮的是怎麼圍繞核心數字資產進行詳細設計。
數字化轉型既要注重頂層設計，又需要實時關注組織能力的支撐。
數字化轉型既要注重頂層設計，又需要實時關注組織能力的支撐。
因此
企業在數字化轉型的時候，自上而下的設計和自下而上設計要同步進行。
自上而下
數字化轉型是一個一把手工程，
成功的轉型必須得到高層管理者的重視與推進。
企業的高層管理者、中層與基層員工，都要從自己的轉型角色出發，與企業的業務戰略相結合，與企業的中長期戰略相結合，自上而下地去落實轉型的路線圖和目標。
自下而上
更重要的是自下而上，很多企業往往忽視了來自底層的創新。很多數字化創新可以透過數字化的技術，
把底層來自於毛細血管的創新逐步放大
，在推動數字化轉型程序的具體執行中， 來自內部能力的支撐也同樣重要。
組織進行大膽的探索與實踐，透過業務、管理、活動的場景創新， 實現降本增效或進行管理與業務融合，在實踐中積極覆盤和總結，從而反饋至第二層的資料協同與第一層的價值創造。
企業需要一個底層的組織富人層，也就是說企業基層員工需要具備數字化思維。這在數字化轉型當中是非常重要的。
上述的九縱三橫結合在一起就是一個完整的數字化魔方方法論。除此之外還有
三個重要切面。
縱向來看，數字化魔方可以解構為
降本增效、融合創新、極致體驗
三大數字化轉型主題。
實際上數字化核心的幾個議題就是降本增效、怎麼透過數字化提升企業的運營模式以及運營效率、怎麼提升內部客戶和外部客戶的體驗。
至於比較難的數字化轉型，是
透過核心數字資產的不斷重複增強和融合創新，找到企業的第二個增長曲線。
04
利用數字化力量顛覆行業
2020年貝殼上市，一路成為去年的明星企業。這是一個透過數字化力量顛覆整個行業的完整案例。
2004年鏈家開始啟動管理提升設計，2008年開始做全面的數字化起步，到去年上市大概經歷十幾年的時間。
資料和科技讓貝殼轉型更加順利。
房屋中介是一個非常典型的傳統行業，服務不標準、勞動密集、重資產、線下低頻。
用資料和科技讓從業者更加關注使用者體驗，讓流程更加標準。
如果把魔方具象化，呈現這家企業數字化能力的業務領域有3×3×3即27項，可以看出這27項數字化能力一步一步變得更加深入。
透過一步步的變化，貝殼受到了資本市場的青睞。要知道行業數字化成熟度現狀的主要體現有：
企業缺少必要數字化為中心的戰略方向，領導層大多不是有數字化思維；
極少幾個部門具有數字化方法論，這些方法論僅處於該部門少部分業務的應用階段，無法協同企業業務累計有價值的數字資產；
大多數字化技術與工具停留在此層面，員工個人作為工作經驗的積累與個人提升，較少可以推廣進入規範化流程。
而貝殼的成熟度與行業平均成熟度差異非常大。
聚焦到人力資源領域。
數字化最重要的作用之一，是做企業內部管理量化和視覺化設計。從而幫助企業提升決策力。
人力資源數字化有兩條比較清晰的路徑：
一條是數字化魔方9項核心能力之一的人才能力；
還有一條是魔方第三層的組織賦能層。
人力資源管理可以量化，可以賦能企業決策，建立更為穩定和強大的管理中樞、構建高效的執行力、快速的複製力。
05
破局思考
下面透過具體案例快速開個腦洞，同時也是一些領先企業這幾年的思考。
示例一：人機協作，演算法提升決策效果和運營效率
主要策略：
專家團隊的經驗和方法論提煉出演算法1。0
專家訓練AI+機器學習最佳化演算法相互配合
形成演算法2。0
人工選擇的成功率為40%
演算法成功率為95%
過去，零售企業內部要在業務細節裡做大量決策，如選品、陳列，而決策通常都是透過經驗獲取的。
這家企業有一個非常強大的COE系統。業務決策的時候，其實都是由行業專家來做。隨著專家對行業的理解越來越深，
決策效率會透過團隊高效磨合而有所提升，但是相對來說這是一個緩慢提升的過程
。
所以這家企業在2017年的時候做了一個很有意思的探索。把專家內部決策模型用AI提煉出來，讓AI單獨去模擬專家的決策。透過大資料的餵養，從2017年到2021年，作為代表了國內非常領先的一批行業專家，
他們的選擇成功率從33%提高到40%，
這已經是非常驚人的一個提升了。但是相比之下AI在1。0演算法的時候，就已經
實現了71%的決策正確率。
透過這兩年的資料，讓企業快速達到了95%的決策成功率，所以現在已經把大量的業務決策完全交給AI去做。
未來在關鍵行業，數字化會替代很多勞動力。過去我們我們重視的是機器人對一線員工的替代；現在來看這種
頂級的決策力量也會不斷被機器所替代。
示例二：人機共存的組織設計的核心是需要確定人機能力、角色、行為的分工
資料來源：保羅 多爾蒂（Paul R。 Daugherty） 和詹姆斯 威爾遜（H。 J。 Wilson） ，《機器與人：埃森哲論新人工智慧》
以前在組織設計的時候，判斷一家企業的銷售能力強不強，我們通常會看銷售工具強不強、銷售體系流程制度是不是完善、銷售團隊個人單兵作戰能力怎麼樣，這是一個系統工程。
當這個系統工程出現超級AI；或者說團隊共同做決策的時候，有的人水平高，有的人水平低，當團隊中出現了1個超人，他的決策能力、精準度是原來最高的那個人的100倍或者1000倍的話，這種情況下團隊如何進行組織設計？這個是現在越來越多企業在討論的一個話題，在出現這種超級AI的情況下，應該考慮的是
未來的組織設計流程設計應該怎麼進行管理
。
示例三：組織能力檢視：機器能力 + 個人能力的能力矩陣
這是我今年年初的時候幫一家企業做的一個組織能力檢視，透過把人的能力分解出來，紅色的部分是被機器取代的能力。
過去需要一個一個的人去做邏輯判斷，這個邏輯判斷需要一個二級的分析能力或者一個二級的判斷能力；
現在只需要一個攝像頭就能解決掉，所以這個東西就不是一個二級的能力，它就是一個AI的能力。
紅色的部分不斷地被替代之後，未來包括人力資源的發展或者人的培養，都會聚焦到橙色或者黃色的部分。
示例四：透過行為分析更好的進行人崗匹配和組織設計
人崗匹配和組織設計可以看到以上幾種人的影響力模型。
06
把握數字化轉型良機，迎接跨越式增長
HR在數字化時代應該做些什麼事情。
大膽和好奇心
對所有新技術和新商業模式抱有開放和包容的心態
對於創新點“主動出擊，大膽試錯”
對於傳統主業快速跟隨，隨時做好變革業務模式和迎接陌生領域的競爭者的準備
數字化技術日新月異，數字化的解決方案也好，數字化的業務模式創新也好，都發展得非常快。所以對於新的做法保持大膽和好奇心。
充分借力數字生態
融入巨頭的數字化生態圈並透過拓展自身的數字化核心，逐步打造自己的生態圈
充分利用中國海量使用者資料變現的機會
建立獨立和強大的資料收集和分析的組織能力（系統+團隊）
中國和美國現在有最好的 AI、資料池、語音基礎、數字化生態體系，充分建立外部生態，快速去搭建自己的數字化能力。
打造敏捷組織
化整為零，業務和職能部門形成小團隊作戰和靈活支援的能力
CEO為首的高管要培養企業自上而下的敏捷和創新文化
系統化的轉型專案規劃和變革管理
企業內部打造敏捷組織團隊，提升企業團隊的數字化思維能力。
關注政策和監管規定
深入理解各種新經濟環境下的新規，發掘與政府合作的機遇
關注政府主導的產業鏈重構和行業融合的機遇
參與全球數字化基礎設施建設程序
大家知道今年出了很多關於資料監管和資料使用方面的規定，所以要不斷去關注政策和監管規定。