真彩為什麼鬥不過晨光
小編上學那會兒，還不懂什麼叫牌子。但，當小編開始選個文具的時候，晨光二字突然就浮上了腦海。而後，也不知是什麼時候，晨光文具就佔了90後、00後學生時期的大半回憶。
說起晨光文具，根據實際控股，陳湖文是晨光文具的董事長，而他的雙胞胎弟弟陳湖雄是副董事長，陳湖文更是法定代表人，可實際上，被公認為擁有絕對話語權的卻是陳湖雄。這一原因並非是陳湖雄是陳湖文的弟弟，所以陳湖文相信自己的親人，把話語權交給他。恰恰相反，身為副董事長的陳湖雄是晨光文具的創始人，在晨光文具做出成就後，把哥哥陳湖文和姐姐陳雪玲拉進公司，分給他們高股份，三個親人團成團，共同打拼。
而建立晨光文具的人——陳湖雄，曾高考三次落榜，而選擇去做推銷。雖然沒能上大學，但是他也沒將就生活，從小小的推銷員，一路做到了地區總代理。後來，因為亞洲金融危機，陳湖雄打工的
文具廠因為資金無法週轉而倒閉。而他在丟掉了飯碗的同時，也在思考著未來。多年推銷文具的他，意識到文具在學生學習和成長過程中的不可或缺的重要性。於是，在三十而立之年，創立了晨光文具，藉助多年的推銷和代理經驗，創業十年，終是打造了文具界的隱形冠軍。
在他創業的過程中，面臨三大問題。首先，中國文具市場很大，但文具行業也是個低利潤的行業，當時8000多家文具店，可謂是僧多肉少。同時，在1996年，真彩的創始人黃小喜，依靠國內第一支中性筆，拿下了文具市場的半壁江山，誕生於1999年的晨光，對比真彩不過是個晚生兒。再加上陳湖雄又是個搞推銷代理，而不是靠技術起身的，想要晨光能在中國文具市場咬下一大口肉，難上加難。
然而也是因為陳湖雄多年的推銷經驗，他深知一個品牌的知名度靠廣告，而客戶忠誠度則是靠質量。當陳湖雄拉入一個老師傅，開始運轉工廠的時候，第一批產品便出現了質量問題。陳湖雄毫不猶豫就銷燬了這批次品，並依照承諾賠償客戶30萬的違約金，同時承諾6天內交貨，最後，六天期限才過一半，陳湖雄便如約完成了承諾。從此，晨光文具質量為先的名號未揚而立，得到了一眾客戶的認可。憑著質量和實惠，成功收穫了商家以及消費者的忠誠度，佔得市場一角。
隨後，陳湖雄根據自己做代理商的經驗，與經銷商簽訂合作，開啟了加盟商的營銷模式，城市、鄉村兩把抓。在2008年，晨光統一了所有加盟商的店面裝修風格，晨光文具的實體形象被打造。在經濟學上，則跟扎克伯格總穿“一件”衣服，是一個道理。透過固有形象的實體化，而將品牌實體化，消費者從某個相似點便能聯想到該品牌，直接紮根消費者的潛意識裡。
同時，晨光文具並不走傳統的製造路線，而是打出“自由我創意”的口號，打造出創意型公司，每年在研發上就會有千萬投資，緊隨時代潮流，透過源源不斷的推出新品，緊緊吊住市場的胃口，滿足消費者的新鮮感。而在晨光文具打造創意性公司前，真彩同樣是以創意、技術為主方向的文具公司，且在當時被公認為文具界的龍頭，那麼，為什麼一個晚生的晨光能打敗真彩，最終被冠以隱形冠軍的稱號呢？
據有關資料統計，2011-2013年，真彩投入研發的設計費，分別為854萬元、1123萬元和1784萬元；而晨光，則在這三年分別投入4273萬元、5794萬元和7507萬元。雖然兩者都在研發上加大投資，但很明顯，晨光對創意研發的投入可謂費經心血，兩者便在這裡拉開差距。
同時，真彩的研發方向主打畫畫工具，而晨光則是抓大體，在文具市場裡，打造出一個“你要的我都有”的形象。與此同時，它的主打目標群體則是女性。女性在面對好看的事物，其剁手能力是相當高的，尤其是一些低價的小玩意，不知不覺便會買來堆桌面觀賞，而並非一定要用到。所以，晨光文具在文具中一向 “高顏值”。
去年，晨光文釋出的年度報告稱，營收達到了85。35億元，同比增長34。26%，股東的淨利潤達到了8。06億元，同比增長27。25%。而作為晨光的創始人陳湖雄，從文具推銷員，到如今坐擁百億身家。
在晨光的成功史上，最關鍵的兩件事，便是陳湖雄毅然銷燬次品，且尊諾賠償30萬違約金，在三天內實現承諾，打造出高質量以及尊諾的品牌形象；以及對研發的高投資，重點抓使用者體驗感。因而，小編認為，一個企業是否能成功，最大的底線便是誠信，而最有效的方法是創新。