dqa工程師的職責是什麼
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初次聽到DQA的稱呼，還真的不知道是什麼東東。與一些世界五百強公司接觸之後，才明白原來叫設計品保，是一個在新產品階段檢討確認設計是否具備量產性的非常重要的職位。
所謂品質是設計出來的，其實DQA的工作職責就是一個最好的詮釋和註腳。
統計資料表明：產品的設計開發成本雖然僅佔總成本的 10% - 15%，但決定了總成本的 70% - 80%。
鑑於產品設計階段對最終產品質量和成本重要作用，人們越來越清楚的認識到：
好的產品質量是設計出來的。
1、糟糕的設計真的靠後天克服嗎？
曾經幾何時，圍繞QCD-品質，成本，交期的精益設計理念。因為不思進取的本位主義觀念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。
很多代工廠和加工廠的RD（設計人員）不再去製造現場動手做設計，而是躲在辦公室裡畫圖紙，再加上有經驗的RD過度流失。造成空中樓閣的設計無法轉化成實際的製造能力，而且也不願承認自己的設計問題。
一味地隱藏自己地錯誤，混到量產就開始溜之大吉。從而糟糕的無法量產的設計問題，讓這些逃避責任的RD找了一個非常冠冕堂皇的藉口叫做“設計問題，製程克服。”
最終合理的設計更改建議被他們以種種理由否決，最後找了個臨時湊合的對策勉強做到量產。
一但交不出來貨則兩手一攤，這個是品質部門的責任，這個是供貨商的責任要品質改善要提升良率。然後，便是無窮無盡的災難。停線，交不出來貨，庫存挑選，客訴，索賠等等等等……
舉個例子，某機種因塑膠粒子本身物性的問題黑色料件經過長期擺放在倉庫中尺寸會收縮造成超標。試產時候就已經發現這樣的問題，可RD也束手無策。
搞出了一個每次投線在空調房放上幾天回溫的臨時對策，就這樣一直對付著投下去了。可是終歸不是長久之計，終於前段時間東窗事發。
經過空調房回溫的產品上線依然發生超標組成成品有間隙的不良，比例過大，導致停線。最後，還是把RD找出來。
量產工程和供貨商做了多次驗證證明這款塑膠料不穩定，RD在鐵證如山的資料面前，不得不承認這是設計問題RD先材料就是沒有選對。
最後放寬了間隙的標準了事，前前後後光停線，供貨商做的驗證少說也有近十幾萬的失敗成本了。
可是這些損失如果在新機種驗證階段RD能正視現實，放下那點可憐的自尊。應該是完全可以避免的，最少我們不用走這麼久的冤枉路。
所以我的結論是，糟糕的設計後天克服是很難做到根治的。設計一樣要做的第一次就要設計好要走DFM（為製造而設計），DFA（為組裝而設計）的路才能真正地在是產有好的品質可言。
2、品保在試產階段真的只要看製程問題嗎？
其實我們在認知上存在著很多誤區，所以才會造成現在新機種試產的慘狀。說白了，很多設計的問題遲遲無法解決，歸根結底是設計的好壞缺少驗收和監管機制。
這與公司高層對RD的過度溺愛有直接的關係，其實大家都知道不能嚴格要求及經歷風雨的孩子基本上是不可能成材的。
品保在試產階段的三大誤區：
誤區1：
我們是品保，只需檢討製程或材料問題。
評論：
大錯特錯，試產最多的問題因為規格，製程，治具，模具，機臺都沒有完全定下來。所以最多的問題恰恰不是製程，材料問題而是設計，規格，模具，程式等的問題。
而這個往往被我們忽視沒有去盯RD有無徹底解決，從而喪失最佳解決設計問題的時機點。
舉例：
某機種料件上一處泡棉在試產投線時貼歪，有可能干涉配合件，品管認為這是RD未定義正確貼附的標示線。
RD去定義就好，從而並沒有把它列入試產問題追蹤表。這個看似與品保無關的標準問題，一拖到大量投線就會有可能導致大批投線不良。從而引起一連串的連鎖反應，要花大量的人力物力來處理。
誤區2：
RD有針對這個設計問題給出對策了，應該沒問題了。
評論：
如果我們自己不去確認對策有無執行，效果有沒有真的改好。那麼我們就無意中又為量產埋下了一顆定時炸彈。
舉例：
噴漆良率低，異色原因分析出來是模具的進膠道有積碳造成，RD認為修模成本太高。退而求其次讓供貨商用定期對進膠道進行拋光來克服，可效果不得而知。
如果我們品保不去確認拋光後的良率是否有滿足交貨良率，並且與RD一起合作定義合理的拋光管控標準。（多久拋光一次或多少模拋光一次）最終我們其實是在和RD一起自欺欺人。
誤區3：
設計是RD的事，我們只要在量產時等著交接就好啦。
評論：
有這種觀念的品保，大部分在量產時等來的是一堆的問題。然後一頭霧水地被責難品質太差，沒有管好云云。
正確的觀念和做法，就是要早期參與設計過程，儘可能地瞭解產品的製程物性以及設計的Bug（缺陷）。這樣早期干預，早期確認。才會有量產的長治久安，品保在新機種試產提前介入好處多多。
舉例：
某機種高光面外觀問題超多，良率無法達到要求。品保在試產時天天與RD檢討，追蹤RD的解決方案。
並列舉之前類似機種的良率資料，最後說服RD以此產品外觀規格超出供貨商製程能力依據，從資料及專業上成功說服客人放寬外觀規格。從而成功是量產，並且順利配合出貨。
產品設計質量決定了產品的固有質量，是產品全生命週期質量控制的“瓶頸”。
近幾年來，國內外產品質量安全事故頻發，引起人們對產品質量問題的廣泛關注，而統計分析發現，產品質量問題的源頭30%來自制造，而70%來則自產品設計缺陷。
因此如何系統地、有效地對產品設計過程中質量問題進行管理，保證產品質量，已經成為企業面對的具體問題和研究熱點。
總而言之，試產要努力地找問題，量產的問題才不會來找你。
唯有敢於挑戰技術設計問題，不斷地問，這樣解決可以持續穩定的生產嗎？這樣解決會有交貨的良率嗎？
這樣解決現場作業人員容易操作，不會出錯嗎？才有機會在試產時把影響量產品質的風險問題發現並解決，真正做到花80%的精力和時間在試產上，從而實現只要花20%的時間就可以輕鬆管理量產機種的品質。
3、質量源於設計，根絕缺陷源頭
大多數企業都會不斷製造新的質量問題，而這些問題遲早需要有人加以解決。或者正如管理大師約瑟夫·朱蘭（JosephM。Juran）概括的那樣，幾乎所有產品開發流程都會孕育新的質量問題。
在其著作Juran on Quality by Design：The New Steps for Planning Quality into Goods and Services中，朱蘭用“質量源於設計”這個說法來形容杜絕質量問題所需遵循的綜合準則。筆者在本文中也將採用朱蘭的說法和架構。
剖析業務問題
質量上的問題源自新產品匯入（NPI）流程中三個環環相扣的差距（參見圖1）。
質量源於設計是一套系統的方法，需要多種統計資料、經濟、規劃、心理學等工具的支援，以彌補這些差距，根絕質量問題的源頭。
我們先來討論新產品匯入過程中的差距，也就是圖1的內容。
理解差距企業對客戶和客戶的真實需求往往所知有限，有時候甚至是錯誤的。即使組織竭力挖掘客戶需求，它們還是經常沒搞清客戶的真正需求。
設計差距因為設計是由專業的設計人士（例如電氣工程師、軟體工程師、金融分析師、內科醫師、廚師等）籌備的，客戶的需求被這些專家按照自己的理解進行過濾，以反映專業人士所推崇的優秀設計。
在探討如何實現某個科技成果的技術問題時，這些設計專家是當仁不讓的權威，但他們對於客戶所需結果的理解並不完全等同於滿足客戶的期望。
執行差距最終的產品（商品、服務或資訊）與設計不符。大多數質量改進舉措（不論是六西格瑪還是其他專案）通常都會處理這一差距，企業對於這類改進也非常熟悉。
不過，設計者依然堅持認為，首批新產品會“很自然地存在更多問題，直到我們將這些問題逐漸排除”。
這種態度很明顯會容許甚至是鼓勵執行方面的差距。
營銷差距由於存在以上三種差距，專業的營銷和銷售人員在與客戶溝通時要面對一系列挑戰。他們需要調和對現實情況的不同看法，因此他們所傳遞的資訊就不可避免地會與不同的實情產生差距。
這些差距從根本上構成了企業許多問題的源頭：質量低下所帶來的成本上升；新產品錯過釋出日期以及未能達成收益目標；新產品匯入的成本超出預算；客戶因為不滿意或完全失望而離開；市場份額被競爭對手搶走，因為對方能將更好的產品更快推向市場。
縮小這些差距和從根源上消滅新問題是一個整體的戰略，而這一戰略的實施需要企業將以下特性納入組織的架構中：綜合規劃；以客戶為焦點進行最佳化；對變數加以控制。
整個架構和其中的主要元素都是縮小差距所必需的。在實際操作的過程中，某些人過於痴迷於架構的某個部分或具體的工具，從而忽視了更大的目標，這也限制了他們運用這個架構的效果。
在遵守質量源於設計原則的專案中，方方面面都會呈現這些架構的特性。這類專案的主要階段和這些階段細分成的多個步驟，參見圖2。
接下來我們討論圖2的內容，從中可以看出遵守質量源於設計原則的專案所涉及的具體階段和各細分步驟。
某些管理者的反應是，這種結構化的方法看上去需要花不少工夫，特別是當他們“知道”需要做什麼的時候。
從某種意義上來說，任何新產品匯入流程都會涉及圖2中列出的所有要點。
但是，組織是否會根據合理的資料和對資料的可靠理解妥善處理所有要點？正如朱蘭曾經在談論質量問題是如何持續不斷地損害企業的產品和服務時所說的：“按照規劃應該是那樣的。”
綜合規劃需要由團隊中的領導者全權負責，定義新產品從客戶購買、使用、服務和向他人推薦過程中的機會。
這位團隊負責人直接向更高層級的管理人員彙報，或者由公司高管直接擔任團隊負責人。所有團隊成員的工作就是確保新產品成功。
除了組織上的整合，團隊如要成功，就必須先清楚地說明企業衡量和授權的產品擁有哪些共同的目標。
這些目標應至少包括下列元素：
新產品所服務的目標客戶或客戶細分市場
質量的相對和絕對目標
最初一個時間段和長期產生的銷量或銷售收入
與關鍵對手比較的相對市場份額、滲透率或銷售額
釋出日期
這個團隊將遵照圖2中的“質量源於設計”法所示的結構化流程。新產品的成功得益於這個架構，它還是所有參與推出新產品的人員所遵循的共同框架。在規劃方面，還有一套整合的電子表格為這個基本框架提供支援。
這些表格能夠清晰地記錄和衡量與專案成功相關的所有重要元素，並能夠讓組織對設計、開發、交付和控制的所有元素按照優先級別進行嚴格的排序。
這種現代式的規劃表格源自質量功能展開（QFD）工具，但更先進一些，同時在現代化的計算功能的幫助下，應用起來更容易，分析和規劃能力更強大。
每一個規劃用的電子表格都有四個要素（參見圖3）：內容、方式、數量和效果。
內容是在流程最開始就進行定義和規劃的。在圖3中，組織會把為了取悅客戶（在我們舉的這個例子中是父母和學生）而必須滿足的需求用客戶需求電子表格記錄下來。
這部分電子表格樣本顯示出了父母和學生對於高等院校學生信用|卡的某些相關需求。
方式會滿足“內容”的需求。在客戶需求電子表格中，“方式”包含了取悅客戶所必須滿足的需求（例如，容易變更信用|卡額度，校內可用以及校外可用）。
數量是每個“方式”需求可具體衡量的目標—在本文所舉的例子中是指每位客戶需求的品質關鍵點（CTQ）的量化指標。
第四個元素是每種“方式”和“數量”在每種“內容”上產生的效果。在客戶需求電子表格中，效果是每個需求對於每位客戶的相對重要程度。
以上就是質量源於設計的規劃電子表格的各項元素，也就是圖3的內容。
規劃電子表格構成了一條紮實的、可審計、可執行且可量化的鏈條。
連線的各環節包括：
客戶；
客戶需求；
產品功能（產品對客戶有什麼用處）；
產品特性（產品實現功能的特點）；
流程特性（創造產品特性的方式）；
控制特性（確保流程特性和產品特性的工作符合設計要求的方式）。
這就是相互關聯的規劃電子表格的主體。
大多數情況下，規劃電子表格是使用數十種不同的工具進行的活動所取得結果的概括。
在為這些電子表格中包括的決策蒐集和分析所需的資料時，通常都會涉及專案的大多數工作。
不過，這些電子表格因為存在如下作用，所以並不是被動地記錄文件：確保清楚、準確地概括所有的產品工作；確保所有的結果不會丟失或被忽視。
某些結果可能優先級別較低，但試圖繞過或改動某項元素的任一決策都會被清楚地量化並記錄在案，不能就這麼忽視；
讓整個團隊和更高級別的管理者對於如何理解產品的全部維度達成一個共識；嚴格計算客戶及其需求的優先級別，然後透過與產品和流程設計相關的創意和技術理解加以補充。
實現以客戶為中心的最佳化
“質量源於設計”
這種方法的起點和終點都是客戶。
每次新產品匯入的過程中總是會存在某種程度的妥協。如果存在多位客戶，他們的需求可能會發生衝突。
即使是同一位客戶，其需求也有可能會彼此衝突。產能和速度與運營成本存在衝突。產能與速度存在衝突。靈活性高、特性豐富的產品/服務可能會導致易用性下降。
“質量源於設計”的實踐提供了各種各樣的工具和方法，幫助組織實現以上這些妥協，並且對客戶最有利。某些工具需要大量的計算，而其他的工具則更注重客戶行為。
但所有這些工具和方法的重點都在於如何找到妥協的“黃金分割點”，讓客戶感覺得到了最佳的結果。
有時候，創造性在產品開發中發揮的作用也會引發激烈的討論。創造性和創新必須得到高度重視，而“質量源於設計”的實踐讓組織對於功能設計、產品特性和目標以及生產設計都抱有較高的期望。
這種實踐能夠透過其體系提供強有力的保障，使得客戶對最終設計感到滿意並培養客戶忠誠度，而在設計中發揮的創造性也能得到不錯的回報。
在遵循這種實踐的公司中，創新結果不被接受或是設計中的創造性沒能達到預期效果的風險相對低得多。
在這種結構化的環境中，真正傑出的創新成功的機率會大幅提高，確保交付毫無缺陷的優秀設計。
控制變數
變數無處不在。同樣的需求在不同客戶眼中的優先級別也會相對發生變化。最終產品的表現也會變化。生產流程和物料也會有變動。
縱觀現代經濟史，大部分時期，生產者和消費者在出現變數時只不過是承受並設法糾正其後果。
即使是現在，在我們對於變動的性質和後果有了更全面的理解之後，許多的新產品匯入過程依然要受變數的影響。
而相應地，設計人員應該努力消除這些看似不可避免的變數，以防止其禍害產品開發工作。
“質量源於設計”的實踐吸收了最先進的現代化工具以控制變數，而不是承受變數帶來的後果並亡羊補牢。這些工具和方法首先都會衡量和了解已經存在的變數。
當然，在引入新產品時，總有些新穎的因素貌似會對我們根據歷史資料衡量變數的能力構成限制。
但我們可以從多個來源獲取資訊來補上這個缺口：
類似元素的歷史資料很少有某種設計中的新元素會前衛到曠古絕倫的程度，以致在其他地方完全找不到相同或本質上相似者，徹底斷絕了我們從曾經出現過的變數中獲取寶貴經驗的希望。
如果正在開發的產品中上一代的設計並不包含該元件，不同的產品線甚至完全不同的應用中也有可能曾使用過這種元件或類似的部件。
當然，在從一個應用類推另一個應用時務必要小心，但如果確實存在此類資料，我們還是應當加以參考，以儘量減少被我們忽視的變數。
測試與建模大多數新產品在釋出之前都會或多或少進行一些測試，不過不進行測試的新產品—尤其是在服務業—其數量也實在是高得驚人。
遺憾的是，大多數測試使用的樣本數非常小，實驗設計效率不高，或者覆蓋的使用範圍太小，以致不能合理地衡量變數。
儘管近年來，人們青睞的建模方式從靜態轉為動態，許多建模仍然是隨機的，而其中各引數的變數所造成的影響最多隻經過了敏感性分析的檢驗，而組織沒有完全去理解其中多變數隨機的影響。
歷史資料、測試和建模可以融為一體這樣有助於透過標準的統計技巧，以泊松分佈或其他適用的分佈為基礎，預測、分析和消除變數帶來的負面影響。
一旦我們衡量了自己面臨的變數並概括出了其特點，就可以選擇“質量源於設計”的多種戰略以控制變數，每種戰略都有相應的工具和方法為你提供幫助。
這些戰略包括：
根絕變數的源頭；
對於輸入的變數不敏感，但在交付輸出結果時卻非常穩定的穩健設計；
從實際流程變數和客戶要求的數字品質關鍵點（CTQ）中統計得出的容差；
具備干預手段或安全壁壘，從而能在變數發生之前進行探測，並在發生之後進行彌補；
從方法上杜絕錯誤，從而消除或至少大大降低變數出現的可能；
具備控制措施，從而能儘早監控流程中的變數，並在其將要損害最終輸出結果時進行干預。
公司不需要用一整套“質量源於設計”的術語、方法和工具來全盤替換掉現有的新產品匯入流程。
這方面最成功的實施戰略之一，就是將企業當前的新產品匯入流程與一套“質量源於設計”的方法和工具並列在一起，然後往當前的流程中加入所缺少的步驟、方法和工具。
如有必要的話，也可以將這些方法和工具改個名字加以利用，以適應組織當前的文化。這不應被視為對“質量源於設計”法則的弱化，因為它其實是對當前流程的強化。
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