變頻器屬於什麼行業
近些年中國變頻器行業發展比較快，其應用領域非常廣泛，從而催生了眾多的上市公司。我們對四家變頻器行業主流上市公司的戰略擴張路徑進行初步盤點，如下圖所示：
總體而言有縱向延伸和橫向拓展兩種型別：
一是縱向延伸——先做強，後做大，其實質是先縱後橫。
縱向延伸更有利於增強核心競爭力，在細分領域形成壟斷地位，保持較高利潤率，但經營業績波動較大。
二是橫向擴充套件——先做大，後做強，其實質是先橫後縱。
橫向擴充套件更有利於抵抗行業風險、做大規模，但可能會犧牲利潤率。
在更廣闊的視角來看，這兩種邏輯下實現快速發展的企業都有很多，那麼哪一種更適合你呢？我們認為除了要看企業所處的社會環境、技術環境以外，還要看企業自身的資源稟賦和價值觀，比如技術研發、產品策劃、市場營銷等。舉例而言：
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先縱向後橫向的代表——華為
華為得以快速壯大的秘密武器之一——IPD（整合產品開發）的核心理念就是將研發視為一種戰略級的投資，因此要調動企業的各個部門、各類資源參與進來。於是我們看到華為開展了在通訊技術領域的深耕，並拓展到雲計算、消費領域等領域。與華為類似的企業還有邁瑞醫療，其在完成醫學影像深耕後延伸到體外診斷、生命資訊與支援等領域，與此相反的案例也有很多，比如愛立信、摩托羅拉、諾基亞。
我們看到這種模式往往適用於以技術為主要驅動力的行業，由於技術具有可遷移性，在某個細分領域完成技術的縱深攻堅後向其他領域拓展，往往是降維打擊競爭對手，品牌溢價高，在行業上升期可以攫取高額利潤，從而實現良性迴圈。
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先橫向後縱向的代表——美的
1998年美的集團收購萬家樂集團持有的廣東東芝萬家樂製冷裝置有限公司40％的股權，進入被譽為空調“心臟”的壓縮機領域；2001年美的集團收購日本三洋磁控管工廠，構建起微波爐產業鏈。經過一系列資本運作之後，美的集團已經成為擁有我國最大最完整的空調產業鏈、微波爐產業鏈、洗衣機產業鏈、冰箱產業鏈和洗碗機產業鏈的綜合家電集團。
我們看到美的集團是先橫向後縱向，這與家電行業的特性有關：
一是
家電產品的快消品特徵較為明顯，比如產品容易瞭解、購買決策容易決定、外形和促銷政策容易刺激銷售等；
二是
中國房地產行業蓬勃發展帶來行業快速發展，購房、租房行為增加導致行業風口到來，家電廠商無需深耕技術即可取得快速獲利。
這說明以消費者需求為主要驅動力的行業更適合採用先橫向後縱向策略，類似的案例還有小米。小米在手機領域大量採用供應商技術，做大以後迅速拓展智慧穿戴、家居、家電等其他領域，但其在手機領域研發上游關鍵技術如晶片、攝像頭等方面受挫，畢竟縱向拓展的難度比較大。
上述兩種模式沒有絕對的正確錯誤之分，只有是否適合之分。企業選擇發展策略要根據行業特性、發展階段、資源稟賦、核心能力等靈活選擇。但我們更加要強調的是對於中小企業而言，橫向拓展需要恰遇大好國運或行業風口，這是可遇不可求的，只有極少數企業能夠如此幸運，大多數企業更適合精心耕耘之後再攻城略地，也就是先縱向後橫向。
那麼問題又來了，如何先縱向後橫向？我們認為絕佳方法就是“技術+應用場景”，其核心點包括：
1。 選取合適的行業細分領域和環節，進行深耕；
2。 選取某個關鍵技術點進行攻關，取得突破；
3。 從客戶端的應用場景反向推動技術研發，形成一體化解決方案，可自研，可整合（短期策略）
4。 快速做大後反哺技術研發，具備整體解決方案研發能力，形成良性迴圈。
其中第3步最為重要，避免“工程師文化”，強化產品和市場部門的牽引力，杜絕研發部門閉門造車，將研發部門激勵與產品全生命週期的收入、利潤掛鉤，也就是將有限的資源集中在客戶最需要的地方，而不是自己最喜歡的地方。比如海爾四川地區的售後人員發現很多使用者投訴洗衣機的排水管總是堵塞，原因在於有人想到用洗衣機來洗土豆，土豆所帶的泥沙堵塞排水管，於是海爾第二年推出了新的產品，主要特點就是電機功率大，排水管足夠粗，除了洗衣服之外，還能洗菜甚至洗土豆，後來還開發了能洗地瓜、蕎麥枕頭和小龍蝦的洗衣機。這就是以“洗衣機技術”結合洗土豆的應用場景而產生的新產品。
由上述案例還可以對“技術”的概念進一步延伸，它可以泛化為核心能力，技術只是其中一種而已，只要是能夠構築競爭優勢的因素，都可以將其與應用場景結合起來，產生新市場、新產品，獲得新客戶。
最後總結3點：
1。 縱與橫誰先誰後並無定式，要根據具體情況而定，但對於一般中小企業而言，先縱後橫更適合，縱往往是原點。
2。 碰不到行業風口的大機率下，構築核心能力比盲目擴張規模更重要，其中研發是最重要的核心能力之一。
3。 專心研發的同時要避免工程師文化，要不斷提升將技術與應用場景相結合的能力，縱與橫之間形成良性迴圈關係。
作者：張軍，北大縱橫合夥人