陌陌幣等於多少星光值
在第一波網際網路浪潮到來之際，雷軍還在金山公司埋頭做軟體，而大洋彼岸的網景和雅虎先後上市，中國也迎來了第一波網際網路創業潮，搜狐，網易，新浪等網際網路平臺紛紛成立了。
雷軍沒有把握住國內入口網站階段的網際網路紅利，當意識到網際網路的重要性的時候，雷軍說服金山的董事會，想要透過收購的形式，快速跟上網際網路浪潮。
在小米成立12週年的年度演講中，雷軍談及收購網際網路企業的經歷，實際上馬化騰和馬雲在創業初期都沒有找過雷軍投資，自己認真談過的收購只有一家公司，那就是網易，雷軍開出1000萬收購剛剛成立1年多的網易，但被丁磊拒絕了。
後來丁磊成功融資1000萬美元，讓網易在入口網站的網際網路浪潮中，快速崛起，成為網際網路巨頭之一。
在決定創辦小米，參與移動網際網路的創業浪潮的時候，其實雷軍已經實現財富自由了。
普通人眼裡的中年危機，雷軍卻實現了人到中年，財富自由，達到可以退休享受生活的狀態
小米創始人雷軍用風口上的豬，來形容小米集團的成長，把小米的成功歸咎於時代趨勢，但實際上網際網路經濟趨勢只是成功的一部分因素，真正讓小米崛起的，其實是雷軍設計的小米生態商業模式。
好的商業模式都是設計出來的，雷軍是如何設計小米生態商業模式，把握網際網路經濟紅利呢？我們來拆解一下：
小米商業模式核心：供應鏈最佳化，系統性提升效率
移動網際網路給企業提供了一種輕資產的商業模式，也增加了一個新的中介渠道，透過線上帶動線下，網際網路渠道也意味著更低成本，更高的系統效率。
小米從網際網路切入，重構了小米的產品端，小米生態鏈，從而打破傳統的線性供應鏈，使用者需求多維度的產品生態鏈，讓小米的產品線更加複雜，而且可以不斷做品牌延伸，針對不同網際網路使用者需求，產品低頻到高頻全面覆蓋。
小米手機能夠成功，其實就是雷軍藉助網際網路平臺，優化了產品供應鏈體系，使得同樣的手機產品，小米的成本更低，線上和線下互動的效率更高，並且推出了飢餓營銷模式，從而打敗傳統的手機品牌，站上全球前十大手機品牌的席位。
在移動網際網路時代，小米手機的供應鏈體系和營銷體系，徹底改變了手機市場，實現了智慧手機在國內市場的普及，甚至開啟國際市場。
小米成為了一個網際網路IP，最終基於小米生態鏈體系，延伸了更多的產品細分品牌，最終小米從單一的智慧手機企業，逐步變成一個網際網路平臺型公司，小米的生態圈中有許多忠實粉絲使用者，最終為小米生態鏈帶來更多的增量服務和價值。
雷軍沒有選擇傳統競爭模式中的燒錢戰略，而是選擇了搭建小米的網際網路生態鏈，最終實現產品逆襲，一度登上全球銷量第一的智慧手機品牌排行榜。
小米是一傢什麼樣的公司？雷軍的答案是小米是手機公司，也是移動網際網路公司，更是新零售公司，雷軍戲稱為鐵人三項。
新年之際，小米的生態產業鏈繼續延伸，發力國產晶片產業和新能源汽車企業，參與雙碳經濟產業，把握移動網際網路的下一階段紅利，也就是產業網際網路。
小米的旋風商業模式
從商業模式設計來看，小米的商業模式其實是指數型的模式，透過不斷的品牌IP裂變，讓產品體系不斷延伸，最終成為一個可以為中小企業賦能，為個人消費者帶來增量服務的數字平臺和智慧商業平臺。
小米CEO雷軍在中國綠公司企業家圓桌會上，用“旋風”來定義小米的商業模式，以一年為週期，每一個半年圍繞一個重點，聚焦一件事情，讓小米商業模式像旋風一樣不斷旋轉，圍繞核心商業模式，單點突破的同時，不斷延伸品牌價值鏈，以使用者為中心，實現第二曲線創新。
這個商業模式第一步是要先做好產品，然後提升系統經營銷量，從而降低成本，簡單來說這是以產品和使用者為核心要素來推動企業發展，以網際網路來實現降本增效。
小米手機不是小米集團收入和利潤的主要來源，小米形成的核心生態鏈，才是為小米集團帶來增值服務和收入利潤的關鍵。
任何創業者和傳統企業的老闆，中小企業管理者要設計商業模式，打造網際網路生態鏈和品牌體系，首先要從傳統科層管理和線性競爭的模式中跳出來，學習網際網路的商業生態模式，把企業變成一個可以不斷裂變，突破傳統的資本邊際效率，從生態圈中獲取新的價值空間，讓企業實現可持續，可迴圈的發展。
商業模式都是創業者和企業家基於市場風口和產業賽道，自己設計出來的，而後來者也可以從中學習模仿，從細分領域和差異化競爭邏輯中，脫穎而出。跳出線性發展的邊際成本限制。
如果你也想要學習小米的商業生態模式，學習如何設計個人品牌和企業發展的商業模式，不妨看看《商業模式是設計出來的》和《大裂變》的系列書籍，系統性地掌握商業模式設計的邏輯和框架體系。
【趣味】商業模式是設計出來的 大裂變 裂變式增長 企業經營管理
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