如何找個性夥伴
“市場上，普通人是至高無上的消費者，他們的購買和拒絕購買的行為，最終決定著應該生產什麼東西，生產多少，按什麼樣的質量生產。”在米塞斯的經濟理論中，把這種市場模式稱為“消費者主權”，也稱為“市場民主”。
事實上，從工業社會，資訊社會到網際網路社會，從亞當·斯密到米塞斯、哈耶克，消費者都一直被認為是所有經濟活動的原點，他們才是真正的主角，任何企業都必須傾聽顧客的聲音。
而經濟學家張維迎也說，“未來只會賣產品的企業，將越來越沒有競爭力。”一如現在的汽車市場，現在汽車產品的機會絕大多數來自“存量市場”，而非“增量市場”，品牌能做好迭代、做到極致，才能取得“存量市場”，而這“極致”不單是產品的壁壘，還有服務和品牌黏性的壁壘。
所以，當一個消費者覺醒時代來臨的時候，當汽車消費市場交易主權已由廠商轉向消費者的時候，汽車製造商們如何找到使用者，再根據使用者需求做產品呢？
或許長城汽車開啟的全面ToC戰略，就是消費者主權時代的最好應對之法。
近日，為踐行全面ToC戰略，長城汽車於12月3日舉辦了一場高管使用者線上懇談會活動，目的就是解答使用者關切的問題，聽取使用者的寶貴意見和建議。據瞭解，長城汽車有76名高管參與了此次活動，他們不僅有長城汽車集團、五大品牌、重點車型的負責人，還包括商品戰略、商品企劃、使用者運營、品牌管理、技術中心等部門的高管，可以說使用者在使用產品時遇到的任何問題，都做到了有專人解答。
而長城汽車也表示，作為全面ToC戰略的重要舉措之一，高管使用者線上懇談會活動將持續開展，並將結合實際情況，有序舉辦線下“長城開放日”等相關活動。
顯然，長城汽車的使用者懇談會是基於使用者主義而存在的。對長城汽車品牌而言，內，洞察消費需求，深耕高性價比產品、優化出品和服務；外，迎合消費者對品牌的產品與情感滿足，培養忠實度；內外聯手，才能從根本上創造超越使用者期待的體驗，全面提升使用者滿意度，最終實現品牌向上的目的。
所有轉型的最後都是ToC
目前，業內基本已經形成一種共識，“使用者運營”是繼“產品運營”和“品牌運營”之後，汽車品牌以轉型尋求長存的核心任務，更是企業發展獲得來自於有高度緊密關係、信任關係、依賴關係的消費者的支撐。
也就是說，在“以使用者為中心”的時代裡，讓消費者真正認知到使用者型企業的核心內涵，甚至跳脫營銷式的“使用者型企業”，真正進入到體系化的使用者型企業，才是品牌轉型的根本訴求。
這一點，長城汽車開啟的全面ToC戰略，將使用者型企業的最終目標標註出來，本質上是也是透過機制改進，策略創新，深入使用者需求之後進行的全新價值體系構建。
目前，長城汽車已經構建起以使用者為中心的全新組織架構，以“一車一品牌一公司”的3。0組織架構為支撐，在產品、技術、營銷等各領域全面向“以使用者為中心”轉變。
得益於體系的構建完善，長城汽車使用者運營部門透過整合五大品牌，全面統籌品牌端使用者運營職能，並逐步從品牌滲透至所有在售、在研產品作戰單元，聯合構建全場景、全員和全流程的ToC能力。
在長城汽車看來，全員ToC，是實現前臺、中臺、後臺的員工與C端使用者直聯，包括從研發、生產、供應、營銷，到人力、財務等組織機構在內，都要積極聽取使用者的意見和建議，從設計調研、配置驗證、車型匯入到服務提升，全鏈條傾聽使用者建議和反饋，讓使用者參與產品開發及提升服務質量，從而讓使用者聲音成為長城汽車最重要的“造車動力”
與此同時，業內也一致認為，使用者運營的核心在於將使用者相關的每一個點明確出來，流程化、規範化後，將每個細節反覆最佳化精進。
這一點，長城汽車已經重點圍繞商品總監前端使用者觸點運營、高管400熱線、數字化能力提升、使用者聲音管理及ToC內宣統一全員認知等5個方面開展具體動作。
具體到每個層面：
商品總監前端使用者觸點運營方面，五大品牌所有在售車型商品總監100%完成使用者APP、懂車帝車友圈入駐，廣泛開展使用者互動，解決各類問題5000多例，當日問題回覆率提升近10個百分點；
高管400熱線方面，五大品牌商品總監親自接聽使用者熱線，協同多部門最佳化提升；
數字化能力提升方面，構建及持續完善NV1社群敏捷響應體系，全面提升使用者感知；
使用者聲音管理方面，透過固化例會機制向管理層高密度輸入使用者聲音，體系化推動使用者問題解決；
ToC內宣統一全員認知方面，透過各類內宣平臺全面推動ToC戰略相關資訊宣貫，激發全員ToC的激情和決心。
當然，“回聲平臺”也是長城汽車確保全面ToC戰略快速落地的重要措施，使用者可以隨時隨地進行問題反饋、建議提取，同時還具備需求投票、最佳化進度檢視等功能，全面構建起“前店後廠”式使用者聲音傳遞路徑，已率先在魏牌APP上線，截至目前累計接受使用者建議超5000條、立項推進超過百項。
可以說，時刻洞察使用者們的心之所向，擁有數量龐大使用者基群的長城汽車正透過調整組織架構，在使用者運營轉型的道路上已初具成效。
常聽車企說“以使用者為中心，以滿足消費者需求為主”，這句話說起來簡單，實際上操作起來並不容易。畢竟使用者型企業改變的不僅是一種表面狀態，更是狀態背後的底層邏輯，這要求車企的整個運作思維和運營體系都要朝著以使用者為中心的使用者型企業邏輯去轉變。
長城汽車也表示，懇談只是一種形式，背後是更深層次的使用者型企業的邏輯，落實到公司組織架構，流程舉措，讓長城汽車能夠深層次的觸達，使用者最真實的聲音，不斷為使用者做出改進，推出更加適合使用者需求的車型，研發出更多便捷和人性化的科技，形成了更加有溫度的品牌文化和理念。
至此，我們可以毫不誇張的說，在使用者型企業這條正確的探索道路上，長城汽車建立起來的價值體系，將為長城汽車的長期發展，帶去更強大的信念和力量。
使用者永遠都是產品與品牌的第一推動力
當然，在感嘆長城汽車堅定的開啟全面ToC戰略發展之後，有一個問題很值得思考——究竟是怎樣的推動力，使得長城汽車在這個使用者型企業已陷入競爭新局面的形勢下，還能再升級一次全員、全場景、全流程的ToC能力？
這個問題的答案，大概有兩個層面，首當其衝就在於，經過多年的產業積累，長城汽車建立起完善的技術體系與上下游控制能力。在此基礎上，無論是在產品競爭力還是品牌協同機制上，長城汽車的產品與品牌都精準地踏在了市場的結構性變化之上，站定一方，相互守望，真切地滿足了消費者的購車剛需。
比如作為引領長城汽車實現規模效益與價值躍遷首要陣地的哈弗品牌，早就以品牌定位在顛覆性與穩定性之間，找到關鍵的平衡；比如身為高階智慧新能源市場扛旗者的魏牌，也在市場消費理念中打造出“0焦慮智慧電動”的品類佈局；比如個性越野的先行者坦克品牌，也在使用者需求的深刻洞察中，定義越野的准入門檻與品類標準等等。
另一個層面，長城汽車全面開展的使用者共創已初見成效。長期以來，長城汽車一直堅持兼收幷蓄，堅持使用者共創、讓品牌和使用者之間，相互賦能，共同創造雙方之間的產品價值與情感價值。
比如自星火計劃釋出後，長城汽車透過產品、服務、品牌、價值4個維度和使用者開展共創，從邀請使用者參與到新產品的設計、研發，到集思廣益，為新車命名；從帶著使用者玩，到與使用者一起玩；從實現使用者的汽車夢到實現他們的創業夢，長城汽車將使用者當成夥伴、朋友、家人，與他們一起成長，共創幸福。
可以說，長城汽車早已在在日常運營中，以一系列極富創意的使用者共創體驗，挖掘出多層次、多元化的共創路徑，並且把整個流程快速打通，效率更高，更能直接觸達使用者，從而深度提升了使用者粘性。
至此，就已釐清一條思路，長城汽車已經以消費者為中心，建立直接面對消費者、直接服務消費者、直接與消費者共享的價值體系，當這個體系作用於產品和品牌上時，為使用者帶來的就是更美好的產品體驗和品牌服務。
使用者型企業需要與使用者共同成長
如今的汽車市場已經進入了一個消費者主權的時代，汽車產品的定製權、生產權，不再是品牌商賦權給消費者，但廠商卻可以透過各種各樣的方式把消費者社群中的每位顧客的意見集中起來，交給消費者去評估、去預訂，甚至去定價。
也正因為如此，長城汽車的全面ToC戰略尤為顯得超前而重要，其以一場使用者懇談會鼓勵消費者表達出他們與眾不同的個性化需求，讓消費者感到溫暖、甚至驚喜。
實踐證明，今天長城汽車以消費者為中心，建立起全渠道的使用者溝通機制，去收集消費者在每一個節點上、每一個渠道里他們的聲音，他們的超聲波，他們對某一個事物的喜愛和對某一個商品的熱愛，以及他們對某一個商品的情緒，從而形成一個相互作用、共同成長的生態體系。這才是一個使用者型企業該有的樣子。
“在邁向消費者主權時代的道路上，我們將不再陌生，我們是同路人。”米塞斯的論斷言猶在耳，而正與使用者共同成長的長城汽車，即便艱難，卻因陪伴而溫暖，當用戶的需求匯聚成長城汽車的造車信念時，鑄就出來的，將是長城汽車向全球化智慧科技公司進階持續賦能的希望和力量。（
採寫
|汽車有智慧 水淼）