自渠渠道員工是什麼意思
房企和分銷合作這麼多年下來，甲方爸爸們可以說越來越被動了。擺脫渠道綁架的渴望，在多少老闆的心頭日日縈繞……
建設自渠是房企的一場標誌性反抗運動，但現在都還沒聽說哪家房企，能真的徹底用自渠替代掉分銷。
今天明源君就掰開揉碎地來和各位聊一聊，自渠到底為什麼打不過分銷？要是永遠打不過，自渠又還能怎麼做？
分銷公司自身優勢眾多
房企幾乎不可能複製
過去很多分析自渠困境的文章，大多在向內找原因，比如房企的管理問題、人才缺口等等……但都避談分銷和自渠之間的稟賦差距，但這才是自渠做不好的真實根源。
線上下拓客能力上，分銷公司天然擁有4大優勢。除非房企直接收購中介公司，否則不可能複製。
一、人海戰術優勢，形成“人肉挖客機”
頭部的分銷公司單在一個城市的經紀人數量，就能達上萬人之多。依託龐大的經紀人網路以量衝量，人肉挖客、帶客是很容易實現的。
這樣的人海戰術是房企想都不敢想的事情，自渠人數達到兩位數都算多了。假如在三線城市拓客，周邊鄉鎮自渠要花大半個月才能跑完，而分銷一動員起來，地毯式摸排5天搞定，效率沒法比。
二、深厚的客戶資源積累優勢
依託於多年二手房經紀業務積累的深厚資源，是分銷公司的底層能力和不可替代性優勢。
並且中介公司人多、網點多，與客戶的接觸點非常密集，拓客、引流的效率都很高。這也是透過實打實的成本和時間投入經營出來的，房企想短時間內擁有人家的地基，自然不可能。
三、多盤聯代優勢，客、房匹配效率高
分銷公司能同時代理無數個樓盤，客戶資源在此間自由流通、匹配。因此他們能實現單個客戶資源效用的最大化，浪費誠意客戶的機率是很低的。只要客戶有需求，就總能找到成交的地方。
而自渠則完全是在一個封閉系統中運作，發掘出來的誠意客戶，只能在有限的範圍內去消化，造成客戶浪費的機率很高。
四、深厚的資源留存及複用觀念
搞新房開發的房企們，總輕視老客戶的維護，以及未成交客戶的翻新工作。他們已經習慣了新盤什麼都要新的，售樓處要新的、團隊要新的、客戶也要新的！
但在分銷公司眼裡，每一個客戶都是寶。這會兒用不上以後可以再拿出來用，迴圈往復不斷聯，說不定哪天就成交了。
說白了中介是做長期服務的，講究維護和建立信任。有些資深銷售還能和客戶成為朋友，把人家首置、改善、甚至是給父母養老的房子都包圓了。
但房企習慣做一錘子買賣，只要這批房子賣完了就行，沒成交的客戶以後也不會再關心。而且嘴上總說老帶新，頂多也就給老業主一些返現、禮品，不可能有銷售點對點地維護。
二者在對待客戶資源的基本觀念上，就有明顯的差距。
4大不可替代性優勢在手，使得分銷公司在房企面前的議價能力很強。市面上的分銷佣金一年比一年高，甲方爸爸們卻毫無還價之力。
這也成了業內常吐槽的，自渠做不好是因為錢給地沒分銷多！但這個認知裡面其實存在一個非常重大的誤區，先留個坑，後面細講。
另外再說個鬼故事：今年以來，已經有深圳、上海、成都等多個城市，出臺了二手房指導價。這個調控殺器實施後，多個城市二手房交易量出現暴跌，大量中介門店關閉、銷售離職。
那這跟自渠有啥關係呢？關係很大。
以前中介公司還有二手房業務作為保障，人養得起、錢給得起，新房分銷能做多少是多少。但現在還活著的中介公司，像狼一樣盯著新房業務，搶奪利潤的渴望前所未有地強烈。
所以未來，產品力、營銷力和自渠力不足的房企，恐怕更難抵擋分銷的入侵了。
房企做自渠等於戴著鐐銬跳舞
在制度、觀念上充滿障礙
有些地產專案面對分銷的處境，已經被動到面對坐地起價、威脅封殺，都不能不服軟的地步。
誰被逼急了都會反抗，可是建立自渠又談何容易？自渠的有效運作，跟房企自身的利益觀念之間，有許多內在衝突，成了阻止自渠產生效用的障礙。
一、閉門造車問題，房企之間無法形成“反抗者聯盟”
一位粉絲曾和明源君交流過這個觀點：在某些城市裡，所有房企的自渠人數加起來，可能跟頭部分銷公司的人數相當，如果聯合起來未必打不過分銷。
但難處就在於，房企之間大機率會選擇閉門造車。畢竟在同一個城市裡，大家多少都算競品關係，要突破公司和公司之間的信任壁壘，把自渠人員、資訊打通共享？！
這天下大同的景象，明源君還無法想象……也不知哪位老闆有此膽識？
二、人效比問題，自渠極易造成客戶浪費
中介分銷的客戶可以往當地任何一個代理樓盤輸送，即使最後沒有成交，還有二手房業務作為保障，所以分銷公司養得起人。
但房企在每個城市的專案數量是不同的，如果專案不多，建立自渠的人效比就會很低。因為找出來的客戶，只能在有限的幾個端口裡消化，容易造成客戶浪費，轉化效率不可控。
三、殺雞取卵問題，團隊沒養成就解散
從房企的角度來看，籤分銷公司屬於結果付費型的合作。但建立自渠，就必須在看到成果前先投入金錢、時間和培訓成本。
這對一些老闆來說特別不爽，尤其是做自渠決心不強、態度狐疑的房企，心態非常浮躁，急著殺雞取卵。
一位房企渠道負責人A總告訴明源君，他在前東家負責組建自渠團隊。當時剛入職1個月，人員還在緊鑼密鼓地招聘、培訓。
而集團這時候就來專案要業績，縱使A總再怎麼懇切解釋，老闆都聽不進去。每個星期都派人來過問，連催了倆月後以不出業績為由，把團隊給解散了，生怕多負擔一天的人力成本……
四、案場制度缺陷，拉低自渠團隊士氣
自渠團隊和案場銷售的利益分配、判客制度，是經常引起內部衝突的大問題。
自渠專員抱怨說，在外面辛苦跑出來的客戶，銷售只要動動嘴皮就可以分一半業績，根本不公平；
而置業顧問也抱怨說，渠道只管帶客進門，後面的事情一概不管，太輕鬆！
兩個團隊之間互相不認可對方的崗位價值，會讓業績彙算工作變得非常棘手。營銷負責人處理判客問題，時常一個頭兩個大。
另外，房企內的崗位鄙視鏈也存在已久，自渠團隊總是處在底端。其他部門對自渠的固有印象就是小蜜蜂、派單員，私下裡看不上自渠同事，甚至連領導也這麼想。
這導致自渠團隊工作士氣和成就感大幅下降，根本無心拓客。
五、內部腐敗問題，自渠團隊總被自己人坑
有些房企存在營銷總胳膊肘往外拐的情況，在分銷合作中牟取私利。因此在有些地產專案上，營銷總還跟自渠對著幹，暗中使絆。
如今營銷專業在房企裡本就活得比較艱難，無良職業經理人和房企的利益，可能會更加割裂，未來房企必須進一步重視分銷濫用的風險。
至於為什麼有些房企對此視而不見，咱也不知道，咱也不敢問……
未來自渠路在何方？
調整認知、改革制度是重點
有人悲觀地認為，自渠遲早會消亡。還有人認為應該重視線上獲客、擁抱數字化。明源君覺得雖然自渠很難，但也不是不能做，大可不必徹底繳械。
所謂線上、數字化，嚴格來說不屬於自渠的專業範疇。許多房企新設立的網際網路營銷部，就是幹這個的。
怎麼夯實線下拓客、帶客工作，把營銷成本控制住，才是房企、營銷總們目前的核心困境。除了從制度上下手以外，還必須調整一些固有認知，更實事求是去做。
明源君結合業界渠道人才觀點，總結了7條建議：
一、平臺永遠是吞金獸，自渠的終極目標是資源“去中心化”
眾所周知，房企給的分銷佣金主要是被中介公司，即平臺抽去了。說句得罪人的話，只要“中間商”撬不掉，自渠就永遠打不過分銷，因為營銷成本壓不住、自渠利益給不足。
但此前很多龍頭分銷公司，已經聯合抵制全民經紀人了，咋辦？
房企首先要分清不同城市裡，中介生態的差異。一線城市雖然頭部中介公司壟斷嚴密，但市場價格承受能力強，專案的去化和利潤預期也更好，適當啟用分銷是可以承受的。
但二三四線城市，中介公司的壟斷能力會降低。房企必須抓住機會，堅決做全民經紀人，實現資源去中心化。誰都知道做平臺賺錢，房企當然要爭取自己做。
二、深耕本土，加強資源挖掘的深度
自渠團隊屬於地緣依賴性很強的組織，要想發揮渠道的最大效用，就需要他們深深紮根在當地。
所以這種團隊不能四處調撥，這和產業招商的道理是一樣的。自渠的關鍵是培植人情，而培植人情需要給足時間。
三、平臺型自渠，是比較現實的發展模式
過去明源君曾介紹過3種自渠建設的模式，分別是平臺模式、自主拓客模式和銷拓一體化。
自主拓客模式在團隊規模和資源彙集方面，劣勢太明顯，對多數房企來講不現實。而銷拓一體化，管理上較複雜，對銷售的能力要求極高，團隊轉型建設的難度也很大。
而平臺模式說白了就是，用自渠代替過去電商的角色，自己來做分銷方整合。自渠專員可以自主發展“下線”，去拓展合作方或單個經紀人。即分銷整合客戶，自渠整合分銷。
這不同於過去的地推小蜜蜂，而是主打關鍵人戰術，必須自己去找到資源方，商談意向、達成合作。下線成交，自己才可以提傭。
這個模式的特點是對人員要求在精不在多，又獨立於其他團隊執行，在執行上對大小房企來說，都比較容易實現。
房企可以將原本屬於分銷公司的佣金包，拆分給自渠和經紀人。假設專案原本分銷佣金是3%+5000元現金獎，總傭≈3。25%。而平臺模式下，跳過公司抽成，這個佣金包就可以完全覆蓋自渠和經紀人是佣金，還有結餘。
假設分給自渠專員0。6%/套、自渠經理0。2%/套，經紀人獨享2%/套，則總傭2。8%。而且經紀人獲得的佣金，也很容易超過平臺的分成。
這樣一來是能給到自渠團隊相當可觀的收入預期，解決拓客動力的問題；二來解決了對外部經紀人的帶客吸引力問題，多方歡喜。
四、自渠佣金低所以招不到人？你恐怕有什麼大誤解！
如上一點所說，自渠團隊對人的要求是精煉，關鍵在於選拔人才、培養人才。這裡就要講到許多地產人，對於自渠收入認知的一些重大誤區了。
很多人覺得自渠招不到人，是因為佣金給得不如分銷多。這裡面至少有3個邏輯謬誤：
謬誤1：分銷合同佣金=中介業務員到手佣金；
謬誤2：單個自渠人員成交套數=單個分銷業務員成交套數；
謬誤3：自渠人員必須從業內招聘，硬要和中介比薪資。
我們一個個來討論。
第一個謬誤很好理解，房企做自渠以來老有人抬槓：“你給自渠3個點試試？！”拜託，分銷的3個點也不是全給業務員的好嗎？以一線城市為例，平臺分給業務員的佣金也就3-4成，賺的未必比自渠多。
第二個謬誤。一個城市裡的地產專案能撬動的經紀人，可能高達幾萬名，一年下來分到單個業務員身上的業績能有多少？更別說還有大量拼單成交的，還得分業績。
但一些中小規模房企的專案，配的自渠人數可能都不到10個（有錢養人的龍頭房企除外），一次開盤下來人均至少能有幾十套的業績。這麼算下來中介真的賺得比自渠多？不見得！
銷冠畢竟是少數，但業績在腰部的中介人才，來做自渠說不定更有前途。
第三個謬誤更要詳細講講。一提到自渠，總有人把他們和中介業務員對比。他們始終沒有把自渠，當成一個獨立的工種來看待。
首先，從能力模型上看，自渠人員和置業顧問、中介很不一樣。它本質上是一個外聯型的市場拓展崗，要能整合分銷方、經紀人，和其他地方組織（村委、鄉鎮、社團）的支援。
他們培養的方向必須是toB、toA（association），要同時具備商務談判、公關、殺客能力。而具備這樣能力的人，在現有的地產銷售體系內，其實很難匹配。
所以地產人們不妨把思維開啟一點，自渠人員在業內業外招聘，都是可以的！
其次，從收入上看，很多地產人的思維被分銷模式框死了。分銷合作的規則是，無論什麼盤、賣多少套，都按佣金比例收錢。但自渠不必如此，房企只需要丟擲一個具有誘惑力的年薪包就可以了。
比如單個專案落位4個自渠專員，今年開盤計劃推500套，均價200萬/套，自渠佣金按0。6%給。保守估計最終3成房源是靠自渠賣掉的，那平均每人大約會有38套左右的業績。
這樣一年下來，一個業績中等的自渠專員，年薪包都能達到近50萬！這放到二三線城市的招聘市場上，難道還不算有競爭力的薪酬？！
當然這只是很粗淺的測算，根據房企能力高低，自渠人數可多可少；根據城市不同，佣金也會或高或低。但關鍵是，房企要學會給候選人算賬，調動他們的衝勁。
而這些具備良好商務能力和收入預期的人才，真的未必會像你腦補的一樣，天天覬覦置業顧問、房產中介的工作。
還有人抱怨說渠道的收入會超過銷售經理，太離譜！對此明源君只想說：“醒醒，大清已經亡了！”
現在是買方市場，不是坐銷時代，誰手裡有客戶，誰就有話語權。只要能給公司節約成本、賣光房子，你自渠賺得比總監多老闆都沒意見。一向務實的地產人，請認清這個現實。
五、減少管理層級，不要分散利益
自渠團隊的佣金包是受到嚴格限制的，不能隨意增加。一旦自渠+經紀人的佣金包，膨脹到超過分銷合同的佣金，那自渠就失去了意義。
因此，一個能夠良性運轉的自渠組織，必須減少層級，不能搞專員+主管+經理+總監這種多層級架構。誰都來分錢，最後誰都沒獲得足夠的激勵。那前面所有的建設，就都不成立了
六、改革案場分配製度，保障自渠的利益
現在很多地產專案已經在改革佣金制度，凡是自渠、分銷帶來的客戶，案場置業顧問的佣金一律打折，8折、5折的都有。
這對傳統坐銷模式發起了很大沖擊，
如果你營銷做不好、自來客太少，那不好意思，你的錢就是得分給渠道！
並且這還可以一定程度上打擊內客外導行為。
這樣的操作下，房企也許真能省出一些錢。首先自渠+經紀人的佣金包，就比分銷的總傭更低；其次，在案場銷售佣金裡打折的部分，也就直接省了下來。
雖然這麼說可能會傷害到做置業顧問的朋友，但趨勢來了，個體是很難抵擋的。
七、營銷管理上適當向自渠傾斜
必須警惕專案上分銷濫用的情況，要想把自渠團隊培養起來，在管理上必須適當給他們一些傾斜。
比如不要一開盤就啟用分銷，先讓自渠團隊提前拓客蓄客，並轉化一段的時間。實在不太好賣的專案，再視去化情況擇機啟動分銷。
結語
說了這麼多，來個結論呼應標題：建議放棄不切實際的幻想，自渠數年內都很難100%替代分銷。
但它可以作為獨立的拓客力量，與分銷競爭，並反過來削弱分銷對成本的蠶食。
有人說一切的被綁架，都是因為籌碼不足。只要產品好不愁賣，還用怕嗎？
這話很正確但沒用，土地和產品的質素只要有好，就肯定有次好，但專案還是得做啊！
所以房企還是要發揮現實主義精神，直面風暴，如果綁架終究無法掙脫，至少不要被勒死。