校官分幾級
（2018年3月21日，任正非在產品與解決方案、2012實驗室管理團隊座談會上的講話）
未來二三十年，人類將進入智慧社會。面向新的時代，公司致力於把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智慧世界。這既是激發我們不懈奮鬥的遠大願景，也是我們所肩負的神聖使命。
公司要成為智慧社會的使能者和推動者，這將是一個持久的、充滿挑戰的歷史過程，也是我們的長期機會。在這一過程中，研發要扛起重任，成為公司走向未來的發動機。研發要堅持客戶需求和技術創新雙輪驅動，打造強大的“基礎平臺”，這個基礎平臺就像東北的黑土地。傳輸和交換不是平臺，但它是平臺的基礎，華為聯接全世界170多個國家、1萬多億美金網路存量的傳輸交換，把它轉換成平臺，讓所有的“莊稼”成長，帶給客戶更好的產品和服務，這是我們的一個理想。
未來是贏家通吃的時代，我們主航道的所有產業都要有遠大理想，要麼就不做，要做就要做到全球第一。為此，我們要打造一支胸懷夢想、充滿活力、團結奮進的研發隊伍，團結一切可以團結的力量，全營一杆槍，持續構建最具競爭力的產品和解決方案。
一、“全營一杆槍”的目的就是要打下飛機，沒有“你們”的專案，都是“我們”的上甘嶺。
“全營一杆槍”的目的就是要打下飛機。對公司來說，只有商業成功，才能說明市場銷售與服務好，才能說明產品有競爭力，也才能說明技術領先。只有從2012實驗室到P&S、從研發體系到市場體系都做到全營一杆槍，公司才能實現商業成功。我們不能是各自孤芳自賞，不能是問題全在他人身上。“全營一杆槍”意味著面向客戶需求，我們要構築從機會到變現的E2E全流程解決方案能力。一個營的官兵必須凝聚為一個整體，聚焦一個目標，才能取得勝利。
為什麼我把產品線的總裁全部安排到B1來辦公？因為你們不只是研發的主管，而且肩負著產業端到端經營的責任，在B1就是為了方便溝通和解決問題，哪個地方有短板，就搬到哪裡去辦幾天公。各產品線總裁集中辦公，也是在增強你們橫向緯線的打通。
打上甘嶺的時候，沒有“你們”的專案，都是“我們”的專案。說“你們”的人，我要問一下你做了什麼貢獻？你衝上去沒有？開了槍沒有？上過戰場沒有？流過血沒有？沒有，你就下去。要身臨其境，做一個戰鬥員，不要做一個站在岸上的專家。以後評審專案的時候，就放到游泳池去評審，有深水區和淺水區，當他再站在旁觀的角度說“你們”的專案時，就把他推到深水區去嗆一下，不能老在岸上說閒話！我們的代表、委員不能遊離在專案之外，要參與其中履行職責。以前採購委員會開會缺席三次就罷免委員資格，沒有委員資格就沒有表決權，現在出席率都很高。產業管理者也要有權力對功能領域代表進行彈劾、考核，甚至降級降薪，開發代表對要素代表也是一樣。如果他們不履行職責，就換個二等兵上來，現在二等兵都是博士、碩士，能力都很強。
各領域的代表、委員參與專案，不是去卡專案、去否決專案，而是要積極拖動各領域的資源來支撐專案成功。你有看法要積極表達，踐行努力。代表和委員沒有一票否決權，一直到IPMT都沒有一票否決權。當你要否決的時候，你要說明你這個委員做了什麼？你自己要想清楚，要講清楚，當然也要敢於堅持原則。如果沒做貢獻，講不清楚，是不好的。卡住多少問題不能成為你的業績，幫助解決了多少問題才是你的功勞。我是有否決權的，但我輕易不會否決，我要否決的時候，先退回去跟別人商量，講明我的意見是什麼，來回商量以後我們一起調整，而不是站在旁邊看熱鬧。我們一起衝鋒，衝錯了，一起改正，相互幫助，這才是戰友。
二、打造一支嗷嗷叫的作戰隊伍，千軍萬馬上戰場，攻下上甘嶺。
1、主官要有強烈的求勝慾望，堅定信念打勝仗
主官要有主動求戰、求勝的慾望，要有堅如磐石的信念，具備堅強的意志和自我犧牲精神。美國的兩個主力作戰師，101師和82師，為了爭奪榮譽，士兵甚至會打架。如果大家平穩成一碗水，看似很理性，但是沒有活力，這樣的主官就要淘汰。主官一定要有自豪感、榮譽感，一定要勝利。
搶佔上甘嶺，主官首先要“剃頭宣誓”，誓死奮鬥。我們的主官剃個頭，嗷嗷叫，槍一響，上戰場，誰會不跟你衝。“跟我衝”、“給我衝”，是兩種不同的領導方式。以後要先找到領頭人，再立項，沒有合適的人，也別立項。
我找一個主官說你來幹這個專案，主官一上來先討價還價，這樣是不能做出世界一流的產品的。為什麼我們很多的改革是半途而廢的？除了IFS，財經從頭打到尾以外，很多改革都是改到一半，改革者跑了，這就是機會主義者，以後不允許機會主義者在我們公司擔責。
2、專家要聚焦作戰，專業技術的領軍人物就要有“少將軍銜”
專家是我們應對不確定性的重要力量，面向新業務，專家的價值會越來越大。新技術、新業務發展越快，專家的作用越來越重要。隨著技術車輪的前進，主官要減少，專家要增多。我們要給專家賦權，職級和待遇要匹配相應的貢獻，牽引專家持續在領域內深入鑽研。專家的職級可以高於主官，就如現代軍隊的軍官和士官，得一個“兵王”不容易。我們鼓勵一些專家下沉到基層開發團隊PDU，專家的崗位職級可以高於PDU部長的崗位職級。這次我們要大力提拔一些“單板王”、“模組領袖”……，各業務部門都有一些業務尖子，技術專業的大拿，財經、行政、供應、製造……也有做得好的模組領袖、業務大拿的小火車頭。
我們要重視專業技術的領軍人物，領軍人物就要有少將軍銜。做出突出貢獻的首席單板專家/軟體首席程式設計師能否提到23級？可能一次不能提到23級，但可以先升到20級。你有幾百個單板，那就是幾百個少將。提高領軍人物的職級，我們就有了一群“少將連長”，他們可以影響更大的一群人，這樣會繼續出來一大批“少將連長”。首席專家要有任期制，3年一任期，期滿複核，能上能下。讓做得好的專家獲得發展，啟用我們的專家隊伍。有經驗的專家可以作“博導”，要給導師合理的地位、權力與責任，讓他們輔導新員工、新主官、新專家，起到傳幫帶的作用。
專家不能到一定職級後就高高在上了，只參與評審、不參與具體的開發工作了。每個團隊要把最強的力量用在生產活動中，參與單板或軟體的設計和開發。我們的排長和連長也要作戰，承擔部分核心程式碼開發或架構設計工作，這樣你們的綜合能力才會更強。
3、員工的培養和指導，主管一定要當責
主管要加強對員工的指導，尤其是新員工，更要熱情指導。有新員工反饋說，進部門後什麼都不知道，部門就說把一個測試任務交給他。怎麼測試？沒人指導；測試結果向誰彙報？不知道；去問主管，也沒人回答。如果我們不及時指導員工，員工就加班加點，還做一堆錯事來，增加了評審的工作量，這就是馬太效應。研發能不能規定每天留一個小時覆盤？覆盤的時候，大家坐在一起喝杯咖啡，反思一下今天的工作。多次覆盤完了以後可以建模，模型不一定要數學的，可以定性的也可以定量的，技巧方法傳下去了，下一次操盤就容易了，這樣新員工也就發揮了作用。可以成立一個導師部，一些有戰功的優秀幹部和專家，他們有豐富的作戰經驗，也樂於和大家交流分享，可以讓他們去指導新員工和幫助基層主管提升能力，工作指導正確了，問題就少了，評審就少了，效率也就提高了。
4、破格提拔要允許少年英雄，讓優秀人才脫穎而出
少年強則中國強，華為也要有少年英雄，要讓有朝氣、有活力、敢闖敢幹的優秀人才脫穎而出。霍去病是中國最有名的徵西將軍，打完江山才二十幾歲。對比研發目前的職級，你們給他這個年紀的人定多少級？17級嗎？他應該是上將軍，17級才相當於校官。深圳有一個學生14歲讀大學，現在是MIT的博士，他已經在《Nature》上發表了兩篇關於石墨烯的論文。這樣的人才如果招到公司，能不能給他19、20級？現在研發團隊19級員工平均年齡居然接近40歲，這樣升級的速度太慢了，要設法改變。現在升級速度慢，說明我們沒錢。招到領袖來就能多賺錢，多賺了錢，怎麼就不能給少年封個連長？如果少年英雄到不了華為，就是我們的機制有問題。
職級低的年輕人也可以當主官，管理職級高的人。我們不提倡論資排輩，我們需要的是能帶領部隊衝上上甘嶺的人。17、18、19級是主力作戰部隊，要將他們放在主力作戰崗位上，擔任主攻任務，不要把他們拉去搞非生產力的活動。要敢於早一點把合適的人提到相應的位置上，優秀的人員應該在30歲左右可以升到17-19級。我去了一個代表處，聽說這個代表才26歲，一年升了4級，升到18級，非常鼓舞士氣。我很高興人才輩出。破格提拔就是這樣，新生力量不斷上升，代表著一種正氣不斷上升。
5、合理流動，向外擴張，讓內部新生力量不斷冒出來
研發可以保持現有的編制，但要保持合理的對外流動，這個流動率不能太高，太高沒有繼承性，也不能太低，每年10%左右可能差不多。不要怕流動，研發流出去到供應鏈、製造、市場去的優秀幹部和專家，將來就會成為你們中間的潤滑油，流出去了還可以再流回來，他把市場的東西帶回來了，同時他也懂得研發的東西，就可以做好工作。我們現在還有很多新的戰略機會點，比如安平，這些機會點需要有戰略洞察能力，需要一些優秀的研發幹部和專家，他們流動過去就建功立業了。以後，技術類的應屆生都可以先從研發進，學習鍛鍊一段時間後再走向市場上去打仗，不然連產品都講不清楚如何能服務好客戶？這樣來回迴圈，研發就成了將軍的搖籃。上前線多了，也可以回研發來，更有經驗。
三、簡化管理，一切工作圍繞提升土地肥力和多打糧食來開展。
1、學習亞馬遜模式，做好架構解耦，組織最佳化與架構解耦迭代前進
把架構解耦做好，就好佈陣點兵。只要方向沒錯，越幹越省勁，方向錯了越幹越累，越幹越麻煩。基層組織不要太大了，否則協調面太大，效率不高。中國的軍隊在做師改旅，裁剪了很多部隊，以前是叫坦克團、炮兵團，打仗的時候再來組合，慢的很。現在一個旅就有直升機、坦克、大炮，打仗組合就變得更加靈活，團隊規模小了，反而戰鬥力更強。這也是全功能團隊的概念。研發作戰部隊直接面向客戶，靈活機動，很多需求和問題就可以快速澄清和短路閉環。基層組織的調整要授權給業務決策組織，依據業務的變化快速調整。
組織最佳化與架構解耦相互促進，迭代前進。成熟業務用組織最佳化牽引架構解耦，新業務用業務牽引組織調整，橫向大部制、縱向扁平化都是最佳化方向。
創新類專案可以採用多路徑，多梯次，多場景的方式。在一個專案中，有兩個版本我是支援的。但在運作時，兩個版本應該有主有次，例如經過評審，最有希望的是A組，那B組這個版本實際不是跟著A組發展，而是跟著未來發展的，未來還可能顛覆A組的發展，這樣B組就對迭代更替起作用了。面對未來的艱難，我們要出現C角，C角更難，不要在他還沒出成績時，忘了給他漲工資。我們的政策不要忘了啃骨頭的人。
2、堅持責任結果導向，放開衝鋒路徑，多產糧食
流程的本質是服務於業務，杜絕形式主義，不要讓流程左右了我們的行為。針對不同業務場景實施質量差異化，流程差異化，授權業務團隊按需適配，不要管出左腳還是出右腳，我們要的是結果，不過多關注過程，不要成為流程的奴隸。我們還要在公司內部打破資訊壟斷，千軍萬馬打下上甘嶺。
我們要區分作戰組織與職能組織，能產糧食、直接做事的組織是作戰組織，不能直接產糧食、發文要求別人做事的就是職能組織。發文要收斂到三級部門及以上，發文就是發令口，我們精簡檔案，就是要精簡發令口。如果往下細分的部門都有發文權力，變成一個蛛網狀，就會相互干擾。
在績效考核上，一方面，面向不同的業務人群，實施差異化績效管理，不搞一刀切，充分發揮每個團隊成員的潛力；另一方面，要簡化組織KPI、增強協同考核，重塑“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的共同奮鬥精神。
研發員工加班多，很辛苦，我認為不要普遍加班，不需要加班的就不加班。幹部要考核員工績效，而不是看他是否在你身邊，因為你笨，要多飛，晚上乾得很晚，聰明的為什麼不可以早一些睡呢？如果部門無效加班多，說明主管沒能力，沒能力的主管就是形式主義。我們是責任結果導向，不要強調過程考核。聽說加班夜宵報銷要主管審批，我覺得多此一舉，不能為幾個沒有加班的人吃了夜宵，讓我們戰壕中的人也要一邊冒著“槍林彈雨”，一邊去批條子。聽說一餐只有7元錢，是否合理，已過去這麼多年了，該日落了吧！加夜班的優秀好漢要多吃點，吃好點，幹勁大。標準是否可以最佳化？沒有食堂供應的是否可以點外賣，以一單為標準，不以金額限制為標準，可以否。我們的幹部要愛護員工。
3、簡化管理，提升效率，從主官做起
主官要深入實踐，提升戰略洞察能力。我們很多主官可能十幾年沒摸過程式碼了，實操自然生疏。現在我們的幹部打一打，就不打了，慢慢地戰略洞察能力就弱了。我不是說幹部天天都要去編程式碼，但是我認為從作戰部隊脫產過早，會導致脫離實際，結果對問題講來講去講不清楚，讓團隊走了彎路。方向一定要正確，既要有大方向，也要有小方向。每一個領兵人都要有戰略洞察能力，都要知道要實現這個目標應該怎麼做，怎麼能省工省時。
主官的職責是天天盯著地圖，爭取勝利，而不是聽彙報發文解決問題。主管要拿著鐵鍬，背上揹包，走上戰場，親身去解決問題。中基層組織的研發幹部不能完全脫產，每年要有一些時間在具體專案中實踐。前些年，俄羅斯反法西斯勝利大閱兵，第一架核戰略轟炸機，是空軍司令親自駕駛飛過紅場的。主官都走向戰場，聽彙報的時間就少了，自然管理就簡化了，膠片文化就逐步減少到必要；主官走向戰場，和作戰部隊一起作戰，就能發現流程為什麼複雜，為了勝利就會主動梳理流程；主官走向戰場，平時就練兵提升能力，提升了能力就能爭取更大的勝利。
組織最佳化和效率提升是每一個主官的責任。每一個作戰主官，要主動去識別影響作戰效率的核心問題，制定措施改進。形成機制，一個一個問題去改進，每個人，每個團隊，各層各級都來發現問題，最短路徑去閉環解決，大家都行動起來，研發效率就提高了。
四、改革要有清晰的方向，統一的意志，有序的組織，最終目的就是勝利。
我們承認現在是相對合理的，要逐步改革。要像財務一樣一點點小改革，一點點小進步。改革要從小處著手，看到方向，做到心頭有數。不要一下就拿出一個大框架來，不切實際也無法落地。而且反覆“烙餅”，容易傷害已成功的管理。從小事起動，慢慢延伸，不著急匆匆忙忙解決，湖水要動起來就行了。
要用各種方法激勵員工，多正面肯定，少負面批評，不要動不動就負向問責。研發人天天對著螢幕，活躍性、開放性不夠，可以多組織一些活動，包括帶家屬去活動，大家去放鬆。春天來了，松山湖很漂亮，週末可以到松山湖去野餐，要搞的活躍，一定要有組織氛圍。以前深圳最活躍的就是研發，你們還可以召開研發體系年度工作大會，大家鬧一鬧，鼓舞鼓舞士氣。多花點錢沒關係，自己出點，公司也可以補貼一部分。如果花的方法不清楚，就和財務溝通。
公司致力於構建萬物互聯的智慧世界，未來的黑土地，研發要扛起重任。你們一定要開放，要有開放的心態、開放的胸懷，形成真正鼓勵開放、創新、試錯的氛圍，煥發活力。我們的最終目的就是一定要勝利！為構建智慧社會做出貢獻！