上下輕重緩急什麼意思
楊冰入職公司3年了，她業務能力拔尖，為人圓滑。公司上下都對她讚不絕口。老闆決定提升楊冰為部門主管，她興奮不已，下定決心更加努力工作。
楊冰擔心下屬經驗不足，把他們的工作全部包攬過來。結果，楊冰忙得天翻地覆，加班到晚上10點更是家常便飯。
楊冰沒有多餘時間制定部門的戰略目標和措施，更無暇與其它部門溝通協作。
最後，部門員工無事可幹，喪失了工作積極性。老闆對楊冰也頗有怨言，她落了個“豬八戒照鏡子，兩面不是人”的下場。
管理者的時間精力是有限的，楊冰應該把工作重心放在部門管理，協調上下級，制定戰略等管理工作上。管理者只有把具體任務委派到員工手上，他才能騰出更多時間專注於管理。
而另一方面，只有管理者委派任務後，員工才能在執行任務的過程中鍛鍊能力，發揮所長。
那管理者該如何委派任務給下屬呢？只要學會以下3招就可以了。
思維導圖內容參考書籍《管理是個技術活》
1。仔細考慮員工性格，技能特點，安排好相匹配的任務
《卓有成效的管理者》一書中提到一個例子： 美國南北戰爭時，林肯總統任命格蘭特將軍為總司令。當時有人告訴他格蘭特嗜酒貪杯，難當大任。
林肯卻說：“如果我知道他喜歡什麼酒，我倒應該送他幾桶，讓大家共享。”林肯總統並不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領中，只有格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里。
後來的事實，證明了格蘭特將軍的受命，正是南北戰爭的轉折點。這也說明了林肯的用人政策，是求其人能發揮所長，而不求其人是個“完人”。當然，林肯之所以懂得這種用人之道，也是經過了一番周折的。
在這以前，他曾先後選用了三四位將領，選用標準都是他們必須無重大缺點。但結果是，雖然北軍擁有人力物力的絕對優勢，在1861～1864年間卻沒有取得任何進展。
反之，南方的李將軍手下，從傑克遜起，幾乎沒有一位將領不是滿身都是大小缺點。
但李將軍並不在意，因為他知道他所用的人，每一位都各有所長。而李將軍正是善用他們的長處，使他們充分發揮。
所以，在那段時期，林肯麾下每一位“無缺點”的將領，一個一個都被李將軍手下擁有“一技之長”的將領擊敗了。
林肯總統知道格蘭特有嗜酒貪杯的毛病，但是他更清楚知道格蘭特在戰爭中擅長行兵佈陣。
在戰爭中，一個能夠運籌帷幄的總司令是制勝關鍵，相比之下格蘭特酗酒的毛病就瑕不掩瑜了。林肯深知用人的關鍵 “知人善用， 用人所長， 避其所短”。
反觀職場，一個出色的管理者在委派任務之初，
首先要做的是確定正確的人選
。那怎樣的人選才算是正確的呢？
答案就是
這個員工的性格，技能特點跟任務是相匹配的。管理者要充分利用員工的優點，安排能讓他發揮所長的工作。
例如，讓熱情活潑的員工做銷售，他面對客人不會羞澀忸怩，舌燦蓮花的特質有助於促成訂單成交。
又比如，讓擅長統籌，鬼點子多的員工做策劃類的工作。 只有這樣才能讓員工最大限度地發揮所長，為公司做貢獻。
2。向員工描述任務，告知需要的結果以及設定時間表
《從菜鳥到終極CEO：甄嬛職場成長記》一書中提到： 一位剛進某公司上班的年輕人跟朋友抱怨，說一份報告寫了3次，還不合老闆的心意，十分煩惱。
他說：剛進公司，要學的事情太多了，時間都不夠用，偏偏連個報告也要一遍遍地改，每一次講的要求都不一樣，都不知道到底要怎麼寫才好。
朋友問他老闆是怎麼說的。他說第一次老闆跟他說，“要把每天的業務電話記下來。”所以他就把所有的電話和內容記了下來。結果老闆說：“你做這麼詳細做什麼，浪費時間，只要把電話的成交結果記下就行了。”
所以他就記錄下成交的結果，後來老闆又說：“這樣太簡單了，只寫結果是沒有效果的，互動的內容也得記錄下來。”
這就是典型的管理者沒有清晰下達任務給下屬。大家發現，文中的老闆雖然只下達了一個任務給下屬，但是卻前前後後總共交代了3次。
而且每一次交代的重點都不一樣，導致下屬同一個任務反覆做了3次，一臉懵圈。
管理者如果委派任務模稜兩可，直接導致員工收不到清晰準確的指令，從而進一步影響工作成果。
這樣最終的結果，只能是員工內心委屈，有冤無處訴。而管理者又認為員工辦事不力，對他產生不好的印象。那管理者如何避免這種兩敗俱傷的局面呢？
其實管理者向員工描述任務時，
只需把握兩點：告知需要的結果以及設定時間表。
管理者首先要清晰告知員工想要怎樣的結果，就像上文的例子，老闆只需要一開始明確告知員工，需要把每天成交業務的電話互動內容和結果記錄下來。這樣員工就明確自己要做什麼了。
其次，管理者要告知員工完成任務的時間期限。
因為員工要根據任務的輕重緩急來安排工作，如果任務當天就要完成，員工會把它列為優先項處理，其它工作暫且靠後。
如果任務不急，例如一個星期內完成，員工就會把任務分解成若干份，安排到每天的工作中。
管理者只有清晰明瞭告知下屬需要的具體任務結果以及時間期限，下屬執行任務的時候才懂得有有的放矢，事半功倍。
3。在描述任務和期望結果時，不要忘記交代背景
陳寧畢業後進入一家公司從事船務工作。主管開始只教她做其中一個環節的事情。
陳寧接到任務後，問道：“好的，我馬上去做。為什麼要這樣呢？我不太懂呢。”主管不想解釋，只說：“你按照我的意思去做就可以了。”
主管讓陳寧問客人要提單資料，她依言問客人拿到資料。主管讓她錄入資料，她也照做了。
主管又交代她問客人要貨物美金貨值，陳寧像傳話筒一樣地問了客人，客人反問為什麼要提供貨值。
陳寧一時啞口無言，她只知道依照主管的指令做事，主管並不會跟她講為什麼要做這個事情。
陳寧只得跟客人解釋：“這個事情我不太清楚呢，我要問下主管。”客人覺得她不專業，一問搖頭三不知。
後來情況反饋到主管處，她終於意識到自己的疏忽。她應該交代任務的時候就跟陳寧講清楚為什麼要這樣做，如果不這樣做又會帶來什麼後果。
像陳寧這種情況，主管只是碎片化地交代某一項任務給她，她負責執行，卻並不知道任務的目的所在。
久而久之，她掌握的技能非常有限，而且難以脫離管理者單獨執行任務。這樣又會進一步打擊她的工作積極性，陷入惡性迴圈。
所以，
管理者在下達任務時，要讓下屬知其然，更要知其所以然。下屬知道了任務的來龍去脈，心裡有譜了，才能更好地完成任務。
管理者首要任務就是學會委派任務給下屬。只有基層員工做好執行工作，管理者才可以投入更多時間精力做好公司的戰略部署工作。
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