駝聞天下真的有用嗎
管理諮詢是一個行業，世界上有好多知名的管理諮詢機構和管理諮詢專家，這說明市場有需求，很多企業都有這方面的需要。
但在企業界，對於管理諮詢這個事，不同的老闆有不同的看法，有人認為做管理諮詢的人都是紙上談兵，有人認為透過管理諮詢可以幫企業解決問題，很有必要。
據說國內某代工大廠的老闆就指出，所謂諮詢顧問，就是透過看你戴的手錶，然後再告訴你“現在是幾點”。這樣的諮詢毫無意義。
不過就對諮詢行業的譏諷程度來說，還是喬布斯厲害，
“頭腦這麼重要，可別浪費了啊”
，在他看來，年輕人從事諮詢行業簡直是浪費頭腦，太糟糕了。
用喬布斯的話說，年輕人應該乾點正事兒。
喬布斯表示，他見過的唯一有用的諮詢顧問就是幫蘋果賣出電腦的人。喬布斯不是說諮詢行業很壞，他只是認為在一無所知的情況下，沒有付出持續一段時間的努力，沒有機會對自己的建議負責，沒有看到自己的建議在所有階段落地執行，沒有為自己的錯誤積累傷疤，沒有一次次從地上爬起來……
那麼你就只能學到一些皮毛，這樣的話，
“提出建議，但不對結果負責，也不參與實施過程”
，所有喬布斯認為諮詢只能貢獻價值的一小部分。
因為做諮詢的人往往沒有深入企業的執行之中，沒有在實踐中學習，沒有不斷提升自己的認識。
但對從事諮詢的人而言，他們會覺得自己足夠聰明，而且在知名的大企業裡鍛鍊過，對企業整個運轉的邏輯和全貌是有理解的，自己總結出來的方法論很有用。
對此，喬布斯比喻說這就像一幅畫，這個影象也許很精確，但它畢竟是二維的，它無法突破二維的侷限成為三維。搞諮詢的人可以說看過很多企業，看過很多“畫”，但他們畢竟自己沒有作品。
蘋果公司是喬布斯的作品，華為公司是任正非的作品，在喬布斯和任正非面前，恐怕沒有哪個管理諮詢的專家敢說自己更高明。
所以，在面對企業家的時候，再有名氣的諮詢專家也是謙卑的，缺乏底氣的。因為你只是在說，而人家已經做出來了。
說得再對，天花亂墜，也不如一個“做到”有意義。
雖然是這個道理，不過任正非對於管理諮詢還是比較重視的，很多管理諮詢行業的專家都去拜訪過任正非，任正非對他們也很尊敬，大家可以坐在一起聊聊天，交流一下見解。
至於任正非從中得到了什麼啟發和價值，別人就不得而知了。
在國內企業中，任正非是最重視也是最捨得在管理諮詢上花錢的企業老闆。眾所周知，華為只是購買IBM的管理諮詢服務，就耗費了數十億，IBM的高階諮詢專家，真的是看著手錶計費，一小時的諮詢費就高達幾百美元。
但我們也要知道，IBM的這個諮詢跟普通的行業諮詢專案不太一樣，比如其他諮詢公司多是提供一些人事、財務等方面的流程改造和方法論，可以按照企業的要求靈活調整。
華為也找過這樣的諮詢公司，任正非發現效果一般，甚至有些基本不管用。IBM公司是他帶隊去親自考察過的，他發現IBM企業變革的經驗對華為很有學習價值，所以才拍板請IBM的人來華為傳授經驗。
學習的結果很好，任正非說華為的老師是IBM，跟著老師學會了爬樹，爬到樹上摘到了蘋果。對於IBM，任正非是真的很感謝。
所以，IBM等於是自己實踐過了，這就像一個武林高手把自己修煉的心得傳授給了別人。這種傳授是“三維”的，而不是“二維”的。
對於管理諮詢
這個事
，喬布斯嘲弄，任正非感謝，也許他們都是對的。
兩人都是強調實踐最重要，相比到不同的企業走馬觀花，總結一些所謂的經驗和方法論，然後套在一些大師的理論上，對著企業宣講，這樣的工作確實是不如真正去做出一個企業來有價值。
要想知道梨子的滋味，還是要親自去嘗一嘗，不然你是感受不到梨子的真正味道的。
年輕人看過太多別人的先進經驗，很容易變得不深刻，把事情想得簡單化、膚淺化，紙上談兵久了，容易養成好高騖遠、眼高手低的毛病。因此，年輕人不如到企業有十年以上的實踐後，再談如何給別人提供諮詢的問題。高人指路這種事，不是隨便什麼人都能勝任的。
人的時間和精力是有限的，一輩子做好一件事就已經很了不起了。說一千道一萬，還是要看自己一輩子能夠為社會創造多大的價值。
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