大潤發狀態1到狀態8是什麼意思
文 | 顏菊陽
大潤發旗下B2B業務“e路發”首度自曝“家底”。在高鑫零售2018年中期報中，用200多字的篇幅袒露e路發的經營情況——2018年上半年營業額達25億元。大機率今年全年業績能實現“翻番”。
對比大部分快消品B2B平臺以“覆蓋門店”、“註冊會員”等語焉不詳做傳播，e路發資料上的“坦蕩蕩”，似乎表明大潤發包括阿里，對於這項新業務的滿意。
《商業觀察家》也從e路發得到更為詳盡的資料：
e路發App分四種業態：批發零售、餐飲食堂、企業（機關單位）、母嬰。其中，e路發給小雜貨店供貨銷售佔比最大，超過50%。全國訂單量高的大潤發門店，每天都有一兩百訂單。客單價在1000元以上。到本月，e路發輸出的品牌合作店“飛牛便利”已開出1000家。
按財報表述，e路發快速消費品及生鮮食品各佔銷售額的78％及19％。大潤發e路發負責人徐雷向《商業觀察家》做了解釋，所謂佔比達19%的生鮮食品，實際囊括了酸奶乳製品、冷藏冷凍等日配雜貨商品在內。按實體零售“生鮮”定義，e路發純生鮮銷售佔比大概在8-9%。“小店對生鮮的需求有，但還是比較小。”
不過，生鮮及冷藏冷凍均是大潤發切入B2B市場的差異化堡壘商品，也是e路發業務接下來的主要推動方向。而在大潤發e路發嚐到“甜頭”後，歐尚全國70多家門店目前也全部上線了B2B業務，並沿用e路發的logo和品牌，系統打通，價格跟著大潤發走。
e路發業務的業務邏輯、模式路徑及對市場的研判，或對大賣場抵禦可比店的衰退、拉昇業績有所借鑑。奉上《商業觀察家》對大潤發e路發負責人徐雷的獨家專訪。是為e路發的1年半小結。
一
初心：做增量
《商業觀察家》：按高鑫零售2018年中報，外界第一次看到e路發業務的“成績單”。上半年業績是否符合預期？B2B都說“不掙錢”，e路發賺錢嗎？
徐雷：
e路發專案2017年1月啟動，去年做了25億元，今年上半年做了超過25億元，今年全年可預見的是“翻一番”。但e路發的人力沒增加，包括線下團購業務照做，業績翻了一倍，說明勞動生產效率提升了1倍。
在e路發專案裡，是沒有“虧錢”這個概念的。e路發從一開始的定位就是“我們不去燒錢”。
我們堅信，B端客戶“燒錢燒不出心智”來。小店老闆是“左手手機、右手計算器”。一部手機裡可能有5個以上的B2B訂貨平臺。
《商業觀察家》：高鑫零售中報中的一項資料對比，上半年e路發業績增長100%，而大潤發門店同店銷售下滑。e路發業務是基於大賣場門店做發貨倉，其增長有多少來自門店的轉化？
徐雷：
e路發做的全部是大潤發門店的增量。去“吃”原來吃不到的客戶群，去做原來做不到的門店“外圍生意”。
B2B業務相當於是大潤發門店的“遠端火炮”——打的遠。e路發是要去抓原先門店抓不到的客戶。一家大賣場輻射周邊3公里，而e路發儘可能是挑離大潤發門店5公里以外、10公里以外的客戶。
e路發做的是兩類客戶：小b＋大C。
小b就是傳統意義上的夫妻老婆店，大C類使用者是針對比如企業、機關單位、餐飲、娛樂等較大的個體商戶。
這些客戶本來也不會到大潤發門店來購買，尤其是現在人已不再像以前會為了便宜，坐幾站公交車或超市免費班車來大賣場。你不願來，那我就送過去。e路發會對他們做一個專屬動作——用車送上門。
今天大潤發做e路發，是建立在大潤發自身的優勢條件的基礎上架構了這些業務。e路發是擴大了供貨渠道，提供了供應鏈輸出，為此做了更多的業態，比如飛牛便利店等等。這些都是大潤發的增量業務。
二
堡壘：差異化商品
《商業觀察家》：快消品B2B市場本身巨頭扎堆，搶食的“大玩家”不少，e路發是如何找到自身的定位和出口的？
徐雷：
做B2B，我們清楚自身的優勢——門店、管理成本、資金、技術、供應鏈。
當然，缺點我們也清楚。我們的商品來自KA渠道，大潤發賣場商品的品項結構和便利店的品項結構是不一樣的。大賣場以家庭裝為主，便利店是小包裝為主。我們也在逐步完善品項結構以更適應不同業態需求。
按小店的需求排序，價格排第一。價格是主導因素，這是一定的。所以，e路發的核心是需要把效率提升，把成本減下來，讓利顧客。第二是服務，服務包括配送的及時性，包括配送貨品的滿意度，符合預期。e路發一直說B端是有溫度的，所以我們給小店提供了整套“保姆式服務”，讓小店可以更輕鬆地賺錢。
《商業觀察家》：按高鑫零售中報，e路發生鮮商品佔比19%，的確是很高的佔比，這是阿里、京東等網際網路平臺及很多快消品B2B平臺都未涉及的。未來如何把生鮮的優勢夯實、擴大？
徐雷：
“19%”是把冷凍冷藏全部加進去了，符合網際網路的稱呼。按線下零售的定義，生鮮是生鮮，日配不算在內，是快消品裡的雜貨，不能說酸奶是生鮮。生鮮佔比大概也就8-9%，主要滿足企業食堂、餐飲業態等的需求。小店對生鮮的需求有，但還是比較小。
不過，生鮮、冷凍冷藏食品是我們差異化的地方，可以算是e路發競爭的一個堡壘，這兩個肯定是e路發接下來主要的推動方向。
e路發基本囊括大賣場有的生鮮品項，達1000多個sku。
e路發的蔬菜水果的價格“殺的很低”，很多普通消費者看完我們的生鮮商品價格後，基本上菜市場都不去了。
e路發的冷藏短保飲料、酸奶、冷凍食品也都賣的很好。現在很多夫妻老婆店會放很多冷櫃，因為社群居民有需求。冷凍冷藏食品需要冷鏈配送，很多大倉做不到，而且一般的B2B平臺冷鏈配送成本高，而e路發是從大潤發門店配送周邊5-20公里，直接採用大潤發既有配送，全溫層覆蓋，成本可控，不需額外收取客戶冷鏈配送費。
e路發初期階段是做大潤發最強的一些標品。還有一些生鮮比如蔬菜、水果、水產，加工類也在做，比如蛋撻等烘培類商品也在做，未來要看整個公司的策略定位。中央工廠化是整體的趨勢，相信大潤發在生鮮領域的投資會越來越大，我們會有自己大規模的中央工廠，等到這些鏈路都成熟了，自然而然會推動e路發可以有這些商品來賣，未來這塊也將成為我們一個差異化的點。
不過，餐飲客戶很難做，這是我們更側重開拓企業食堂客戶的原因。大餐飲，連鎖餐飲很難向B2B平臺進貨，只有小餐飲進貨，而小餐飲店老闆都是精打細算的，心態永遠希望是便宜。所以餐廳的進貨渠道很難去確定。
包括中國整個批發市場的鏈路，特別是在一些低線市場是不清晰的，商品來源、保質期長短，包括開不開發票等等，很多原因在困擾著大家對價格的認知。
三
路徑：數字化全鏈路
《商業觀察家》：快消品B2B賽道可說冰火兩重天，網際網路巨頭仍野心勃勃搶地盤，初創公司的倒閉、退出在上半年則似有加速，e路發以大賣場的角色在趟一條不同的路出來。1年半的階段性總結，e路發做對了什麼？
徐雷：
其實，我個人比較反對外界把e路發定性為一個快消品B2B平臺。
“e路發”專案切到B2B市場，初心是要做大賣場門店的增量市場。某種意義上，批發業務我們做的比較少。e路發自帶供應鏈，貨品全部來自大潤發，還是原來大潤發的進貨渠道（KA渠道），沒有去顛覆原有的供應鏈。
這1年半，e路發就是在做傳統大賣場“團購服務課”的數字化改造。現在都在講“新零售”，e路發做的就是新零售裡的多渠道、多業態。
最早的超市，是收“現金賬”，大賣場進入後，實現了“單品單貨”、“一品一碼”管理，賣場可以做實物賬目。大賣場有會員系統、商品系統、供應商系統、財務系統，但每個系統都是獨立的，系統之間的串聯不緊密、資料不通。
而做了e路發App以後，我們能掌握客戶購買商品、購買價格帶、購物頻次、購物喜好等資訊，商品狀態、訂貨資訊、可賣庫存都動態可見。e路發、店管家系統，也可和客戶自動化連線、可互動，包括客戶可對商品和平臺直接反饋。透過e路發APP、店管家App、e路發配送APP，所有作業流程實現了線上化、數字化、視覺化。
數字化改造的好處，就是提高效率。讓我們知道客戶要什麼，也讓員工知道他們要做什麼。每一個動作都是靠資料來推動，且e路發整套系統全部是自主研發。
《商業觀察家》：“翻一番”的增長後，e路發還能否跑得更快？要搶佔更大的市場地盤？對手都是提出百萬級的目標。
徐雷：
不是說我們不去搶市場。內功都沒練好，出去“搶市場”的後果是什麼？
e路發專案的初衷，就不像其他一些B2B平臺的做法是請很多地推公司，比如在1個月內把某幾個城市“掃光”，後續靠客服人員去啟用和維護。地推公司是拉到多少商戶給多少錢， e路發是培養自己的業務團隊（大潤發本來就有業代），透過業代一個一個去發展商戶。
商戶只是在平臺註冊，不下單，或者不在你這經常性下單，這對我們來說，意義都不大。
《商業觀察家》：e路發還需要提煉內功。具體是指哪些方面需要做提升？
徐雷
：2017年，e路發主要做商戶App的開發，圍繞“商戶使用的方便性”做開發和最佳化。2018年開始，e路發主要在做內功修煉——即提升效率，降低成本。
本月，PDA揀貨系統迭代到第二代，TMS系統同步到第二代，並在全國近400家大潤發門店落地。
到年底，e路發會把所有數字化工具落地，屆時整個數字化鏈路就將全部打通。落地以後還要迭代，要更好用，越簡單的東西才會越好用。這樣，可預見的效率還將提升。
現在，全國訂單量高的門店，每天都有一兩百單。客單價在1000元以上。
大潤發現在做新專案的原則是，提高人效，儘可能地把業務量擴大。
第二，希望以後整個配送要更加專業化。現在提供今天訂明天送，未來是不是可以更快？
四
未來：跨50公里商圈布"前置倉"
《商業觀察家》：談談e路發的未來？e路發能跑多遠？
徐雷
：未來關鍵看內功練好以後的業務發展方向。
未來，是不是繼續跨出去？未來可能30、40、50公里都要跨。
大潤發全國沒開店的地方還有很多。未來不排除，等到所有的店鋪業務系統全部打通，且整體效率提升、及訂單密度達到一定程度以後，在門店40、50公里的地方開設“前置倉”。然後，透過前置倉再做很多增量業務。
當然，做2C的前置倉較容易，做還要考慮“跨區域銷售”的問題。因為很多品牌代理是有區域劃分的。