怎樣避免本身強不過人事
幼兒園小朋友之所以能夠取得成功，不是因為他們比商學院學生更聰明，而是因為他們合作的方式更聰明。
高績效團隊怎麼做
幾年前，工業設計師彼得·斯基爾曼從斯坦福大學、加利福尼亞大學和東京大學等院校召集了一群商學院學生組成若干個4人小組，讓每個小組使用20根未煮過的義大利麵、1個1米長的透明膠帶、1根1米長的細線以及1顆棉花糖搭建一座塔，能搭多高就搭多高。
這項實驗最吸引人的地方不是要完成的任務本身，而是實驗的參與者：不只有商學院學生，還有幼兒園小朋友。
商學院學生立刻開工，從戰略角度進行探討，審視手頭的材料，提出各種深思熟慮、富有見地的意見。在形成了一個細節完善的方案後，他們分派任務開始搭建。
幼兒園小朋友則沒有進行戰略規劃，也沒有做方案。他們幾乎沒做任何討論，只是擠在一起，相互間的互動既不流暢也沒有條理。他們會突然從對方手裡一把抓過材料就開始搭建，根本不遵循什麼計劃或戰略。
你多半會賭商學院學生贏，畢竟他們具備出色完成任務所需的才智、技能和經驗。但是在幾十次實驗中，幼兒園小朋友搭建的意麵棉花糖塔平均高度達到66釐米，而商學院學生搭建的平均高度則不到25釐米。
意麵棉花糖塔挑戰
讓我們從一個問題開始，這也許是世界上最古老的問題：為什麼有些團隊整體效能大於各部分的總和，而有些團隊整體效能卻小於各部分的總和？
為了回答這一問題，工業設計師彼得·斯基爾曼（Peter Skillman）幾年前設計了一項實驗。他在幾個月的時間裡，從斯坦福大學、加利福尼亞大學和東京大學等院校召集了一群商學院學生組成若干個4人小組，讓每個小組比賽，使用下列材料搭建一座塔，能搭多高就搭多高：
◎20根未煮過的義大利麵
◎1個1米長的透明膠帶
◎1根1米長的細線
◎1顆標準大小的棉花糖
比賽的規則只有一條：搭建結束時，棉花糖必須放在塔的頂端。然而，這項實驗最吸引人的地方不是要完成的任務本身，而是實驗的參與者：有些團隊是由商學院學生組成的，有些則是由幼兒園小朋友組成的。
商學院學生立刻開工，從戰略角度進行思考和探討，審視手頭的材料，掂量各種想法並提出深思熟慮、富有見地的各種意見。他們想出了好幾個方案，並對最有可能成功的那個進行打磨，整個過程體現出了專業、理性和明智。在形成了一個細節完善的方案後，他們分派任務開始搭建。
幼兒園小朋友則採取了一種不同的方式。他們沒有進行戰略規劃，沒有分析或分享各自的經驗，也沒有提意見或做方案。實際上，他們幾乎沒做任何討論。他們只是擠在一起，相互間的互動既不流暢也沒有條理。他們會突然從對方手裡一把抓過材料就開始搭建，根本不遵循什麼計劃或戰略。他們的交流總是簡短有力：“這兒！不，是這兒！”他們的全部技巧或許可以被描述為大夥兒一起嘗試各種辦法。
倘若讓你賭哪個團隊會贏，那絕不是什麼難事兒。你多半會賭商學院學生贏，畢竟他們具備出色完成任務所需的才智、技能和經驗。我們通常都是這樣考慮團隊績效的。我們假定技能嫻熟的個體聯合起來將產生高績效，就像我們假定2加2遠大於4。
不過這次你可能賭輸了。在幾十次實驗中，幼兒園小朋友搭建的意麵棉花糖塔平均高度達到66釐米，而商學院學生搭建的平均高度則不到25釐米［幼兒園小朋友隊也打敗了由律師組成的團隊（搭建的意麵棉花糖塔平均高度38釐米），以及由執行長組成的團隊（平均高度56釐米）。］。
這一結果讓人費解，因為它就像一種錯覺。一方面，我們看到的是精明強幹、經驗豐富的商學院學生，很難相信他們聯合起來的績效很低；另一方面，我們看到的是心思簡單、經驗不足的幼兒園小朋友，很難相信他們聯合起來的績效完勝商學院學生！然而，這種錯覺，亦如所有錯覺，它們的產生就是因為我們的本能引導我們關注錯誤的細節。我們關注我們看見的——個體技能。然而，個體技能並不重要，重要的是個體之間的互動。
商學院學生看上去是在合作，但其實他們是忙於一個被心理學家稱為“身份管理”（status management）的過程，即弄清楚自己在整個群體中的地位：誰是領導者，可以批評其他人的想法嗎，這裡的規則是什麼？他們之間的互動看上去挺流暢的，但其實他們的行為卻隱含著猶豫、無效率及微妙的競爭。他們的心思沒有放在任務本身，而是在揣摩彼此的意圖；他們把太多時間花在了身份管理上，以至於未能抓住問題的本質，即棉花糖相對較重，意麵很難固定。結果，他們搭建的塔經常坍塌，時間還不夠用。
幼兒園小朋友的行動從表面上看似乎沒有章法，但是當你把他們看成一個整體時，他們的行為既有效率，也有效果。他們沒有為身份競爭，而是活力滿滿地並肩作戰。他們迅速地行動、不斷地發現問題併為彼此提供幫助；他們敢於嘗試、敢於冒險，並留心結果，這些做法幫他們找到了有效的解決方案。
幼兒園小朋友之所以能夠取得成功，不是因為他們比商學院學生更聰明，而是因為他們合作的方式更聰明。他們採用了一種簡單而有效的方法，藉助這種方法，一群普通人整體創造出的績效遠遠大於他們各自績效的總和。
3個強訊號打造企業強文化
在《極度成功》這本書中，作者丹尼爾·柯伊爾從社交訊號的角度說明了上述實驗中幼兒園小朋友所採用的方法是如何發揮作用的。
群體文化是地球上最強大的力量之一。我們在成功企業裡、冠軍團隊裡、興旺家族裡都能感受到這種文化的存在，而當這種文化缺失或是產生了不好的影響時，我們也能感覺得到。我們甚至能測量出這種文化對於企業利潤的影響。哈佛大學對200多家企業的研究表明，一種強有力的群體文化在10年間將企業淨收益提高了765%。然而，強文化的內在運作機制一直很神秘。我們都希望我們的組織、社群和家庭具備這種文化，也都知道它很管用，但卻不清楚它是如何發揮作用的。
原因可能與我們對文化的看法有關。我們傾向於把文化視為一種群體特質，就像DNA一樣。那些成熟的強文化讓人感覺如此非凡、如此特別，似乎它們就是渾然天成、命中註定的，比如谷歌的文化、迪士尼的文化及美國海軍海豹突擊隊的文化。這樣看來，文化就成了命運的恩賜——某些群體受命運眷顧而擁有強文化，其他群體則沒這麼好命。
這本書採取了一種不同的研究方法。在過去4年裡，作者走訪並研究了世界上幾個最成功的團隊，其中包括一支特種作戰部隊、一所位於低收入城區的學校、一支職業棒球隊、一家電影公司、一個喜劇劇團、一夥珠寶大盜［我參照以下標準選取了這些群體：（1）至少在過去10年中，在各自領域的表現躋身於最頂尖的1%行列；（2）不管人事怎樣變動，都取得了成功；（3）文化受到業內同行及外部人士的共同讚許。為了避免選擇性偏差，我也觀察了許多不怎麼成功的企業文化。
］。他發現這些團隊的文化都是由一套訊號系統塑造的，這些訊號透過挖掘社會腦的力量來產生互動，完全就像幼兒園小朋友搭建意麵棉花糖塔時所使用的。這些訊號構成了本書的框架：創造安全感，探索的是歸屬訊號如何締造出歸屬和認同的紐帶；提升合作性，說明的是脆弱訊號如何驅動相互信任的合作；推動自組織，講述的是如何透過目標訊號傳遞共同的目標和價值觀。這3種訊號自下而上發揮作用，幫助我們建立起團隊聯絡，並把這種聯絡轉化為行動。
同時，作者還分析了世界上的高績效組織，看看它們是如何做到高績效的；此外，作者還引入了人的大腦系統，來看看信任感和歸屬感是如何建立起來的。儘管成功的組織文化看起來和感覺上都像特異功能似的，但其實並非如此。文化是一套致力於共同目標的生活的關係。文化無關乎你是誰，只關乎你做了什麼。
經濟日報-中國經濟網 摘自《極度成功》 湖北教育出版社
