對事不對人是種怎樣的態度
管理溝通中，領導者非常喜歡用“我只對事不對人”的說辭，與當事者交換工作中出現的失誤或問題，以此降低矛盾或心理的對抗。可以肯定這樣做的初衷和願望是好的，但結果往往卻是難如所願，甚至是產生更加背離的結果。原因很簡單，“對事不對人”的論點根本就站不住腳、更經不起推敲，再‘傻×’的人也知道你想說的是什麼，即使你真的沒有那麼想，但大多數人也會那麼認為。
第一，事是人行為與思維的結果
事物除了未經外力作用保持原始的、客觀的形態外，組織中的任何事情，其形態的改變，除了自然與內在因素外，都是透過人的思維與行為作用而產生的結果表現。如果沒有人思維與行為的參與，事物形態的改變就不是管理問題，更沒有追究的意義。
如，堆放在貨場的產品被風損壞了，一種原因是風大到超出了尋常、多年未遇，此就不是人的因素，屬於不可抗力；另一種原因，風是常見的風，那就是人對產品做的防護沒有到位，屬於人的原因。
對於第一種結果，我們沒有辦法去追究蒼天，也許只能仰天長嘆“天為什麼這麼不公平”。而對於第二種結果，我們可以問問當事的人，為什麼沒有做好防護。如果我們只對事，那你叫來當事人幹什麼呢？算了，不說了，道理傻子也知道。歸根結底還是對人，而非對事，因為沒有人就沒有了事的結果。
第二，對結果的不滿意源於對當事者的不滿意
管理中曾經有一種結果性思維很盛行，所以有的領導者常常標榜自己“我只看結果”，這也許是工作中出現問題時領導找當事者‘討要’說法的理論基礎。如果是‘只看結果’，那麼在事情（工作）出現未達預期結果時，只需要罰他二百現大洋或杖責二十大板就完事兒了，但領導者為什麼還要找來當事者面對面溝通（批評）一番呢？豈不是‘脫了褲子放屁’？
如，上級派張某將生產原料從甲地送到乙地，張某沒有按要求的時間送達，造成了生產線拉閘。領導找來張某，首先講，我對事不對人，爾後，講了此次事故造成的損失，講了對全域性的影響，講了應該怎麼做才能不誤時間，講了應該以什麼樣的態度來對待工作，講了……如此大張旗鼓目的是什麼？
我想無外乎三點：讓當事者清楚所產生後果的危害性（言外之意是你當時就沒有引起思想上的重視）；建議當事者應該以什麼樣的方式完成任務才能避免誤時（言外之意是你的思維與行為造成了這樣的結果，我不認可）；希望當事者引以為戒。另外，也許還會告訴當事者應受到的懲罰。
不管領導者對當事者想表達什麼，其結果也是想糾正當事者的態度與行為模式，他只是以另外一種形式表達了對當事者的不滿。
第三，對事是警示當事者保持與組織或領導的一致
偶然的一次做事失誤，誰都不可避免。所以，當領導想‘對事’時，一定是這個事要麼是產生了重大的經濟損失，要麼是在與組織的戰略或領導的意圖上出現了難以容忍的背離。
此情景下還會是“只對事不對人”嗎？鬼才相信。特別是後一種事的結果，領導者一定要糾正當事者的思想偏差，以保證組織全體成員齊心協力、形成團結一致的合力，高效能地實現組織戰略或目標。為此，對於做事嚴重背離組織戰略或領導意圖的人，不僅是‘對’你一下那麼簡單，甚至還會將你‘驅逐出境’。
可以不可以“只對事不對人”呢？當然可以，但條件是以此事警示其它人的時候，或當作案例剖析的時候。
所以，當你做的事出了問題，領導對你說“只對事不對人”時，你還是應該想想自己這個‘人’有什麼問題吧。對於領導者，就別再用“只對事不對人”當幌子，做批評了別人還不想得罪的美夢了，那只是掩耳盜鈴。實事求是更容易讓人接受。