全速前進成就怎麼達成
「來源： ｜儒思HR實戰智庫 ID：cuixg111」
作者：小飛（薛陽）
現如今，似乎一個公司不搞OKR，都感覺自己沒跟不上時代的潮流；
OKR的培訓，工具，書籍多到眼花繚亂；
過去這一年，我聽到HR談論最多的就是OKR轉型。
但是請警惕，我們是否真正在做OKR，還是披著OKR外衣的KPI？
OKR 和 KPI 太像太像了。如果你問我這兩者有啥區別，就是OKR 比 KPI 多了個O。如果你問我怎麼設定OKR， 就是比KPI 多設個O。
今天我想和大家分享的主題是：
OKR 和 KPI 完全是兩碼事
OKR 不是一個政策；不是一個系統；更不是一個為了計算獎金的考核工具，
而是：一個思維框架，深入思考業務，聚焦核心目標；一個工作習慣，開放溝通，高頻互動。
OKR 的落地，首先要明確這個工具的目的到底是為了什麼，更重要的是，這是一個組織開放自主協作文化的養成，很難一朝一夕就瞬間變化到位。
處境越來越尷尬的KPI
KPI 是科層制的產物。科層制幫助一個企業不斷分工。分工是管理一直以來沿襲的主線。分工幫助組織獲得相對穩定的效率，分工產生相對穩定的責任（分權），進而產生相對穩定的結果（分利）。泰勒提出的管理科學對組織有一個前提假設，就是組織彷彿一臺精密的大型機器，一切都是可以被精準測算，被量化用數字表示的。在這個時代，工人的勞動成果可以透過計件來計算，從而得到報酬，如果工人想要更高的報酬，那麼就生產更多件數的產品。在這個過程中，管理者負責監督整個過程，並有權確認最終的數字是否有效。
權力產生的博弈
權力在科層制裡可以被精準的定義，每個人都非常明確“誰是我老闆”，然而漸漸的這也滋養出了每個科層組織都逃不掉的官僚機制。每個人都渴求成長髮展，在科層制下，員工對於發展的理解就是“升職”。升職加薪，升官發財似乎成了每一位員工在組織裡的訴求。而在大部分的公司，關於一個人能否升職的這把權力的利劍，就捏在每個人的領導手裡，領導透過為員工設定KPI， 以及評價KPI的結果，幾乎決定著一位員工在組織裡的成敗生死。可想而知，員工對於領導者，對於權力的敬畏之心，這使得員工和領導者之間很難形成開放公平的談話空間。更多的，為了獎金和利益，員工會和你展開一場博弈。如果一個人對於自己的目標長時間處於無法充分理解，被動接受的狀態，我們怎麼能奢望這個人會為此全力以赴呢？
過於追求精準穩定，無法應對VUCA
在KPI剛誕生的那個時代，對於大部分的企業他們都處於一個相對穩定可預測的商業環境中。組織基於確定的能力，確定的目標，確定的資源，透過確定的流程，實現確定的結果。在這個時代，一切都是可以標準化的，一切皆可量化。
可控的秩序給我們帶來效率和安全感。組織將人看作工具，看作資源，人是可以由數字組成的。HR 人力資源部則負責提供這些數字並進行紛繁複雜的資料分析，今天我們深處VUCA，複雜和模糊讓我們在數字遊戲中越算越算不清楚，不確定和不可預測性讓KPI跟不上腳步，永遠處於滯後狀態，這已經不是一個1+1=2的世界了，KPI所提倡的區域性+區域性=整體，這個答案已經不對了。
利益驅動，只作用馬斯洛底層需求
以前，人們工作是需要工資，需要生存養家。如今，錢都是同質化的，每個地方的錢都是一樣的。因此員工希望從工作中獲得更多，他們需要尊重，需要興趣，需要做自己喜歡做的事情，甚至富有挑戰力的事情，需要從工作中獲成就感，和意義感。如果單純的還僅僅只是利用胡蘿蔔+大棒的方式試圖去激勵新一代的工作者，他們早就不買賬了。
OKR成功落地的四個關鍵點：
1、OKR 不是為了考核的，是為了協作的
OKR 本身不是一個考核工具，而是一個團隊協同工具。眾所周知，google從intel 那裡學到了OKR， 並將其發揚光大。其背後與google的人才觀高度相關。google早年的人才策略是“天才策略”，啥意思呢？就是他們只招收天才。把這些天才級的人物找到了一起，難不成給他們按個領導再把他們管理起來？google當然沒有那麼傻，自組織吧！既然你們都這麼優秀。
然後團隊發現，自組織了團隊協同還是很需要的。我們需要一個工具，開放知道各自在一段時間的目標是啥，關鍵期待結果是啥，以幫助我們更好的打配合，確保我們是在為了共同的目標奮戰。
從這點你也不難理解，OKR不是一個HR的工具。是任何一個團隊，領導者需要的管理工具。OKR 幫助我們明晰團隊目標，支援我們的資源分配，解決衝突達成一致。領導者為OKR的推動是否成功，應付全責。
HR說話了，那我幹啥呢？OKR 將促使團隊需要召開各種會議，例如制定OKR， 對齊OKR。這些會議都是需要專業的教練去引導的，我認為在這個過程中HR的角色需要從行政規則的推動者，變成文化，能力的培養者。
2、信任的文化帶來開放
信任帶來資訊的開放，資訊的開放帶來效率。這不僅需要團隊內的成員知道彼此的OKR， 團隊的成員還能夠知道自己領導的OKR，其他部門領導的OKR， 同事的OKR。簡單一句話，在一個組織裡，你可以開放了解到任何人當下的OKR。
在我們支援的大部分企業，都將”公開自己崗位的OKR“變成了每個人在這個集體裡需要承擔的義務。他們還允許夥伴們評價彼此的OKR，這在我看來是個很有意思的過程，促發更多的團隊對話，和共同思考。還有的企業培養出了將OKR融入團隊週會，逢會先看OKR的文化。
3、達不成，不丟人，不丟錢
OKR 要開放，以及不和績效掛鉤，還有一個非常重要的目的，就是OKR鼓勵人們設定具有挑戰性的目標。
這樣的組織，是人的發展是目的。而不是透過人的能力提升，目的僅為了績效和利潤，發展只是副產品。當組織內生成了這樣的文化，員工就不再會因為沒有達成目標而感到羞愧。反之，幫助員工和團隊創造一次共同覆盤，反思的機會。
O - Objective： where to go。 I will。。。
目標是我想要達成的事情。我最想幹什麼？幹成了對這個組織是有意義的。目標的設定需要具有挑戰性，鼓舞人心，有意義和價值感。
KR- Key Resullt： How to get there。 Measured by。。。
KR 是為了O的達成路徑。KR是相對目標達成的充分說明和詮釋。KR如果不服務於目標而只是孤立存在的一些數值指標（類似KPI），則KR不具備意義。如果l領導者的KR 讓下屬承包，那領導者這級就沒有存在的意義了。
今天咱們先不詳細展開OKR是具體的內容和怎麼設定。我更想和大家分享的是，當一位員工，或者團隊設定了O，是否人們會為此感到興奮，有能量，有動力，躍躍欲試，摩拳擦掌想要立刻動起來。這個目標既不會引導員工思考是否達成，達成什麼比例自己的獎金能拿多少，而開始內心算來算去，規劃如何和領導討價還價。這個目標也不會高遠到離譜，讓人們從一開始就覺得毫無可能，洩氣放棄。只有這樣，OKR才能夠真正調動個體和組織的潛能，從KPI的績效管理目的遷移到團隊激勵團隊高效協作的目的上。先要實現這一點，自主確定OKR是至關重要的。
4、我為我的O和KR負責，老闆和同事來幫助我
網際網路只有一個面，就是外面。如果工業時代企業把人們組織在一起的目的是效率，那麼到了網際網路時代，則更重要的目的是創新力，是激發每一個人的潛能和創造力。組織同時也需要更加廣泛多元的視野，緊密的互聯，開放的格局，敏銳捕捉快速變化帶來的張力。進而不斷滿足客戶需求，創造價值。
要實現這一點，組織內部則需要是一個松耦合的關係。所謂松耦合關係，是指組織能夠有意識，能力，以及是實實在在的動作來打破“上司+下屬”這種超穩定的權力結構。否則你試想一下，在KPI的邏輯裡，老闆給員工定的目標，因為權力和層級，從某種角度講員工不能夠反駁的，或者員工會預設反駁也幾乎不會改變什麼。在這樣的上下級關係下，權力使得領導跟員工對話的時候，領導就是權威。
沒有自組織，OKR很難發揮其價值。自主管理的模式，讓每個人開始真正為自己承擔的角色負責，而不是為老闆幹活。人們開始建立我是我自己角色的“領導者”的認知，則也開始有意識我需要為我承擔的角色設定目標，並開放分享。當然，其他夥伴在彼此對焦OKR的時候，也可以不斷提出張力，持續迭代各自的OKR。
擁有系統觀，聚焦OKR
如果想要成功落地OKR， 光掌握並推行OKR工具本身是不夠的。領導者還需要從如下維度入手，自檢當下組織管理現狀，並思考如何推動，為OKR發揮價值保駕護航。
企業文化 – 提供OKR實施的土壤業務牽頭 – 戰略業務的管理工具執行原則 – 為OKR的落地建設道路組織結構 – 賦能/賦權/開放的組織作為基礎 系統工具 – 保障OKR的高效使用
績效考核怎麼辦？
與此同時，很多企業做OKR 解不開的結就是，那績效考核怎麼辦，獎金怎麼發？不用KPI了，用了OKR則模模糊糊的表示，將OKR結果作為績效獎金的參考，有的團隊提出“直接考核”，“間接考核”的方式，但其實很多時候，一參考就又回去到了KPI。
我們還看到一些組織採用雙系統模式，用OKR管理目標，支援協同。同時仍舊沿用KPI，用於績效考評，獎金髮放。我個人是不太建議這樣的方式。這會讓員工感到混亂，並且加大了組織管理的運營成本。就彷彿你試圖開一輛法拉利，希望它能全速前進，同時需要遵守賽場規則，和城市交規，很顯然，這臺車的司機會手足無措，很難開快起來。
那麼到底我們該怎麼辦呢？如果讓OKR和績效獎金體系脫鉤，以給到團隊足夠的安全空間，全力向前奔跑。同時又可以給到組織另一條通路來計算獎金？我們的建議是，開放透明，基於價值。如下是組織創新領域我們對此提出的新思路，我們或許可以試圖跳出 “固定工資+年終獎金”的概念，實際上這本身就是一個價值創造，價值分配的命題。如果我們可以think out of the box，那解法就很多了。
後語
無論是KPI 還是 OKR都只是一個工具。劍鋒利與否自然重要，但是更加重要的是舞劍的人會怎麼舞，為何舞。
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