慕思菸斗老人是誰
【南西先生談家居業消費者品牌——慕思】#競爭戰略#
要說家居行業為數不多廣為人知的消費者品牌，提倡“健康睡眠”品牌慕思應實至名歸。慕思自誕生以來，以“健康睡眠”為核心，傳遞品牌情感價值主張，並標榜自己為全球健康睡眠資源整合者，這在某種意義上也是其高階品類佔位極強的信任狀，因為在廣普認知中，能夠對資源做整合者一定是強者。
整合意味著引領全球床墊行業的創新，站在技術前沿，比對手能更準確預測和把握全球睡眠消費趨勢，更能深刻洞察，並融合最新的技術，給使用者提供更加完美的解決方案。
我們當中有大多數創業者，都在夢想做整合，但現實中卻不是在整合別人，而是多被別人整合。慕思能有今日的沉澱，固然得益於其品牌的格局、實力、自信及長此以往的堅守，當然還得益於這個時代。
創新與技術是慕思品牌的內驅，也是基石，但除此之外，慕思品牌競爭之道還在於戰略定位及營銷和服務。
雖然慕思誕生的年代尚未有出現消費升級，但環顧四周，尚處於高度分散型狀態的床墊行業，大部分市場被盤踞一方的本土品牌給蠶食，諸如：喜臨門、雅蘭、穗寶、大自然、花為媒等，大眾品牌猶如一片花紅的海。慕思選擇了極具潛力的高階細分品類定位亮相，著實是一種高明的競爭之道。
品牌是一種承諾，高調是一種態度，更是一種實力。全球資源整合，意味著全球蒐羅。世界上第一張軟彈簧床墊誕生於1889年的美國，這個品牌叫席夢思。床墊是個舶來品，最好的技術不在中國。
也許你知道，很多的奢侈品誕生於法國和義大利；也許你知道，大部分的奢侈品產於中國，但唯獨極少有中國奢侈品牌。認知大於事實，我們需要面對這一認知的客觀，因為心智很難改變。顯然，慕思需要與眾不同的包裝。
慕思的品牌包裝始於：一個酷似法文卻不是法文的品牌名“Derucci”，一個酷似喬布斯卻不是喬布斯的菸斗法國老頭，一套象徵奢華、經典和力量的高階黑“視覺錘”符號系統，當中包括了一張極具品項代表性的經典皮套大軟床，當然，還有那串“資源整合者”、“健康睡眠、私人訂製”語言釘。
商業有道，作為創新者品牌之道，在於：欲講好品牌故事，必先講好品類。慕思的高階品牌形象須源於高階的品類佔位。慕思品牌所要傳遞的第一個故事，理應是關於能支撐其高階品類佔位的，，一系列兼具挑戰情節的，如何對全球健康睡眠做資源整合的故事。
有兩種情況，營銷品類大於營銷品牌：第一是創新品類；第二是既有品類面臨觸碰天際。
慕思創新高階床墊品類，以高階品類“高階訂製”本身的價值利益訴求點為定位，以“全球資源整合者”為支撐信任狀。不誇張的講，慕思若要成功定位，需先講好高階，慕思品牌的成與敗，在於是否能講好“全球資源整合者”故事。
然後，便是一系列的全球供應鏈資源整合，高階整合者挑戰故事篇正式開啟……
2007年，慕思引進3D材質，打造可完全水洗床墊，慕思3D經典問世。
2009年，慕思發起全球健康睡眠見證之旅，參觀德國otten、比利時RAKO、比利時ARTILAT、義大利SALVADORI等慕思供應商。讓消費者深入瞭解慕思所整合的資源精華，以及慕思健康睡眠系統“高階定製”的構成，也意圖傳達慕思資源整合能力。
同年，慕思產業升級，與歐洲比利時ARTILAT N。V（阿蒂蘭特）、RAKO BEDING（瑞寇）及義大利SALVADORI S。R。L（肖瓦多瑞）三大公司簽定長年合作協議，獨家引進上述三大公司全球領先的睡眠系統（包括床墊、排骨架等）的製造材料和技術，進一步拓寬國內國際市場，完善了“慕思健康睡眠的高階定製”。
2010年，與義大利蘭博基尼在蘭博基尼總部正式簽訂了戰略合作協議，再次踐行慕思全球健康睡眠資源整合者的戰略方針。
2012年，“慕思T-5智慧化第三代健康睡眠系統”釋出，是慕思經過三年多的努力與配件供應商共同研發的為消費者全方位量身定製的睡眠系統。
2013年，慕思成功牽手全球知名品牌設計大師John Brash。並與同年啟動“慕思全球睡眠文化產業總部基地”專案。專案建設的內容包括睡眠博物館、設計研發中心、精準生產線、組裝中心、展示中心、營銷中心、培訓中心、中轉物流中心、睡眠體驗中心和員工生活配套中心等十大功能，該專案是全球首個全球睡眠文化產業基地。
2014年，慕思推出“慕思第四代健康睡眠系統”。
2015年，慕思T7測試系統釋出。推出全球首套智慧自適應健康睡眠系統——T7測試系統，T7智慧自適應健康睡眠系統是由慕思位於比利時魯汶大學的健康睡眠研究中心歷時四年研發，是目前睡眠領域較先進的智慧調節系統。
2017年，慕思第五代健康睡眠系統TS釋出。
同年，慕思寢具與豐田集團成員愛信精機集團正式達成戰略合作，將尖端材質Fine Revo太空樹脂球引入到慕思的健康睡眠系統。這是繼2007年慕思引入德國3D材質打造完全可水洗床墊之後，再次引領寢具行業材質的顛覆性革命。而太空樹脂球材質也將成為繼3D材質後慕思·3D床墊系列的又一核心材質。
2018年，慕思釋出全球首款T9智慧睡眠系統。數字化工廠上線。
慕思先後與德國 Agro、 美國 Bedgear、 義大利Technogel等多家國際知名寢具生產商達成長期戰略合作，引入世界先進的寢具製造材料和技術，實現產品的不斷革新和快速迭代，塑造產品國際化的基因。
以全球資源整合者之名，以高姿態作技術融合，以迭代的概念，不斷地打磨升級健康睡眠系統，以“健康睡眠”為旗幟，以“文化之旅”為契機，向世人演繹和傳遞高階整合者的故事。
經歷短短十多年的沉澱和發展，慕思迎來了改革開放以來的第三次消費升級的春風。高階紅利市場井噴，慕思佔位心智，其勢如虹，不輸於任何一家進口床墊品牌。
時至今日，慕思全球專賣店已突破4800餘家，遍及澳大利亞、美國、義大利、加拿大等20多個國家和地區。
剖析慕思的競爭戰略，需要有敏銳的判斷力。在南西先生看來，慕思的健康睡眠不過只是個煙霧彈，在品牌識別體系中，可歸納其為慕思的“品牌精髓”，也可視為其品牌核心價值主張和信仰，是慕思品牌的永恆，更是一種願景，更多的是作為其組織內部溝通的語言。
作為慕思的競爭對手，我們沒有理由去攻擊一家企業或品牌的價值觀，即便作為自然人，因為，那樣沒有任何意義。在信仰面前，我們都無能為力。支撐慕思真正強大的不在於健康睡眠，而在於“高階私人訂製”的定位，及其背後強大的組織和符號支撐系統。
除此之外，慕思在職業經理人姚吉慶的帶領下，有著強大的品牌心智植入“車輪模式”，其透過微電影、大型IP贊助、內容植入、熱點借勢、品牌活動、電商直播、娛樂大咖、場景營造、社群互動模式，在整合創新技術硬核資源的同時，也在不斷的創新營銷模式，敢於擁抱最新最前沿的技術。以“滑鼠+水泥”車輪模式，時刻站在行業熱點的最前沿，能借勢，也能造勢。有資源，也有能力。
南西先生曾有緣和姚總做過幾次對話，也透過慕思一系列的商業活動觀察，可以斷定其人深諳商戰法則：一方面具備自我否定、自我迭代思維；一方面封殺一切有威脅的進攻。
作為CEO，姚吉慶永遠衝在營銷的第一線，在慕思，我相信他一定是那幾個最早能聽見前方炮火的人。他沒有高談闊論，卻懂得尊重細節，也時刻彰顯格局。時代有慕思，慕思有姚吉慶。
當然，尺有所短，寸有所長。
研究一個品牌的競爭戰略，遠不止於此。
有人說，慕思的高階，是一個酷似喬布斯的“菸斗老人”撐起的。踩著大眾傳媒最後的黃金十年的尾巴，透過央視、衛視、高鐵、機場、樓宇等大戶外的廣告矩陣式投放，輔以內容植入、贊助公關事件營銷的方式，十年如一日一致的品牌視覺形象符號強勢攻佔心智而成。南西先生對此不置可否。
高階私人訂製，全球健康睡眠整合者，是慕思參與心智競爭優勢的源泉。十多年的發展，慕思透過其後的一系列價值鏈活動的運營配稱鞏固了其心智護城河。如果一定要針對慕思做競爭戰略應對，甚至直接發起一場進攻，這勢必是一場攻堅戰。南西先生暫且不作詳細建議，只做隨談。
剛強易折，木強易斷。研究競爭之策，需盯緊其長，有長必有所短，而此短鬚源自於其長，方可以功其長之所短為戰略。從認知角度，慕思作為高階私人訂製資源整合者是其長，整合即拿來主義，崇外主義，沒有實質性的核心發明專利和創新研發是其短，甚至只有組裝沒有專利技術，在當下的“鍾情本地民族新國貨、素食主義理性消費”的大趨勢下，消費者在追求高品質產品的同時，也會平衡便利性和價格因素，因此易受本土中高階民族品牌的攻擊，慕思需要在贏得本土消費者對其高調標榜的產品和技術“真實可信”上下點功夫，需要講好技術整合的品牌故事，給出充分的高價理由。
作為全球資源整合者，勢必要參與全球競爭，全球化業務是其競爭戰略的必經之道，銷往30多個國家也成其為當下的信任狀，但把店開往全球和真正意義的國際化品牌大相徑庭。成就國際化品牌的基礎還需要先從配置國際化品牌組織和架構機制開始，品牌形象的構築是一個立體化工程，在統一核心品牌定位的前提下（根據當地行業競爭格局亦可調整品牌定位，有效切入市場是王道，如寶馬賓士在本土和歐洲以及亞洲的品牌定位均有很大的偏差）更需要結合目標國本地的文化和習慣差異化實施戰術，需要鍾情於本地，漸進式全球化方為上策。
聽聞慕思有IPO計劃，為迎合上市需要規模和利潤，而追求規模和利潤就需要增長，南西旁觀，增長是品牌和企業的陷阱，且行且慎。作為床墊家居的領頭企業，在沒有很明顯的具備很強殺傷力的行業對手出現的情況下，企業為了贏得長足競爭優勢，橫向相關多元戰略，發揮業務單元價值活動的關聯與協同效應，適當擴充競爭點無可厚非。
從床墊延伸到沙發屬於相關業務單元，都屬於軟體，在人力、採購、製造、物流、營銷和銷售、服務環節都可實現有形或無形關聯。慕思染指沙發橫向競爭戰略的實施一方面是基於上市對規模增長的渴求，其次才是行業趨勢和競爭對手反應，放眼整個家居行業，大家居、私人個性化訂製、整裝服務概念似乎是潮流也是趨勢，但是不是大趨勢南西不敢苟同，南西認為這些所謂的“趨勢”只不過是在網際網路時代長尾經濟催生的產物，所謂長尾，意味著絕非主流短頭經濟，意味著空間不會太大，而且散，在品牌經營之道里，分化是規律，融合是背道而馳，這一點需要和企業競爭之道區別開來。
顧家、敏華、喜臨門、左右等都不是善茬，都在坐等機會希望對手犯錯，這幾家軟體企業都有不同程度的嘗試多元，顧家和敏華透過大量併購橫向戰略實施較早，喜臨門、左右相對聚焦，僅做了有限多元嘗試。如果說多元和協同是企業陷阱，那麼延伸更多是品牌陷阱。慕思Calia沙發、慕思集團控股等品牌名稱符號的強勢背書違背了品牌之道，稀釋了母品牌“慕思”的高認知，會在一定程度上影響慕思主體床墊業務。
再談慕思的品牌架構，慕思旗下有多大14個子品牌，不同的子品牌針對的受眾人群基本不一致。在品牌關係譜上，慕思採用的是子品牌策略，與母體品牌慕思共同驅動，很明顯，慕思是主驅動，各子品牌是弱驅動，甚至部分子品牌根本沒有驅動力。慕思作為主體更多是在延伸其品牌勢能，這一點可以參閱《南西先生寫給CEO的忠告：關聯借勢≠品牌延伸》一文，其中優劣顯而易見。
慕思雖在認知定位上屬於高階，但其為了快速實現市場封鎖，確立自己的防禦地位，在產品線設定上採用了全段位覆蓋，意即高中低都有產品線。一方面稀釋母體核心驅動力：高階認知；另一方面戰線太長，易受戰線兵力相對集中的專家品牌攻擊。而稀釋了高階認知，會是不可逆的破壞性行為。
局外人南西旁觀：慕思一直以來，品牌所有價值活動所傳達出來的訊號都指向高階和輕奢，其品牌力很強，溢價空間充足，但產品力略顯脫節。真正顛覆性整合創新：一個是3D，還有一個樹脂球彈簧的面世，有全新一代的概念技術，技術創新上需要加強迭代升級的速度，這種迭代是外部廣認知的迭代，而不是停留內部認知。
不管企業採取什麼樣的戰略去參與競爭，品牌是競爭的基本單位，如果不深諳於品牌之道，那麼再好的競爭戰略都是空中樓閣。品牌在網際網路搜尋引擎主導的長尾環境下，一方面踩準定位，另一方面需要懂得在網際網路生態下編輯無數個搜尋器，讓廣普大眾更方便的接觸品牌資訊，降低搜尋成本，進而傳遞定位。
以上，僅代表南西先生作為品牌局外人評論員觀點！
——南西先生 原創
南西先生本名陳九歌，別號品牌局外人，字昱丞。首席品牌官，市場增長官，擅長以局外人獨特客觀視角剖析品牌戰略和企業競爭之道，是競爭戰略全案型落地實踐家，品牌定位行家，CEO市場增長顧問，品牌定位和整合營銷傳播顧問，自由策劃人，頭條文章、百家號專欄作者。