敬天愛人是什麼意思
編者注：
2009年11月，日本“經營之聖”稻盛和夫，與中國企業領袖、海爾集團CEO張瑞敏，受《中外管理》之邀，首次相會在“第18屆中外管理官產學懇談會”上，成為轟動一時的美談。但初次見面，雖相見恨晚，卻難免遺憾於交流的時間與深度受到限制。時隔一年後，中日兩國企業界的這兩位巨人，再次有機會在青島海爾總部促膝交流。顯然，高手之間所共同關心的話題，也是我們廣大企業家所關心，或說是代表了企業經營未來方向而需要我們企業家們瞭解和把握的。為此，我們特邀為中日企業管理文化交流四處奔走的曹岫雲老師將這一重要時刻做了精心的紀錄和再現。
文：稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長 曹岫雲
2010年11月1日上午，在青島舉辦的“稻盛和夫經營哲學青島國際論壇”結束後，日本京瓷公司創始人、日本“經營之聖”稻盛和夫先生專程拜訪了青島海爾集團本部，並在CEO張瑞敏親自陪同下，仔細觀看了產品豐富的海爾產品展示廳，之後又與張瑞敏、楊綿綿、周雲傑等海爾集團領導層進行了熱烈而富有深刻意義的交談。
值得玩味的是，在交談開始時，張瑞敏稱稻盛先生為“經營之聖”，但交談結束時，張瑞敏改稱稻盛先生為“親切的長輩”。顯然，這是一次有溫度的經營哲學對話。
中外管理創始人楊沛霆、稻盛和夫、張瑞敏在第18屆中外管理官產學懇談會上交流
張瑞敏：“早遇稻盛，海爾發展會更快”
在參觀過程中，當稻盛先生看到海爾集團創業舊址的照片時，也想起自己建立“京都陶瓷”時的艱難，發出了深沉的、會心的微笑。繼而，他對海爾能在短短26年後，就做到白色家電世界第一表示欽佩和驚歎。對此，張瑞敏迴應說：“我們如果早一天認識您，海爾會發展得更快！”
是的，有一個事實令張瑞敏很是折服，那就是完全不懂航空的稻盛和夫只用了不到半年就讓破產的日航扭虧為盈。這充分說明了優秀經營哲學的普世性，包括跨行業，也包括跨國界。
說到稻盛經營哲學，張瑞敏說：“稻盛先生的經營哲學裡有兩條對我們非常重要：一個是敬天愛人；另外一個就是稻盛先生創造的阿米巴經營組織。”
稻盛先生則很快看到了雙方的共性：“從剛才參觀的內容中，從海爾為客戶開發的產品中，我就深切地感覺到‘敬天愛人’的思想也貫穿於海爾的經營中，這就是關注客戶的需求，不做錯誤的事，按照上天指示的方向去發展企業。海爾極其認真、極其細緻地應對客戶的需求，根據國家、民族、地區的不同，設計製造出針對性很強的、精準的產品，在這些方面就體現了‘敬天愛人’的思想。”
進而，稻盛先生認為：像海爾這樣多產品、多品種、多客戶的企業，引入阿米巴經營方式很適用，會很有效。
沒有“阿米巴”就沒有孫正義的今天
在談到阿米巴經營時，稻盛先生說：“前幾天軟銀的孫正義先生來拜訪我。大約在25年前，在我創辦盛和塾不久，孫正義作為東京的塾生，每次都來參加盛和塾的活動，他總是坐在第一排，認真聽講，認真記筆記。這次孫先生來拜訪我時，正好也談到了‘敬天愛人’和阿米巴經營。”
孫正義對稻盛和夫說：“我也許不是盛和塾的優秀學員，但我在創業一開始，就按照自己的方式實施了阿米巴經營。如果沒有稻盛先生‘敬天愛人’的思想和阿米巴經營方式，就沒有軟銀的今天。從這點上講，就是拿幾百億日元來，也報答不了稻盛先生的教誨。”
眾所周知，孫正義在通訊和手機領域取得了巨大成功，但開始時他是靠開發電腦軟體起家的。起初，他創辦了七種軟體方面的專業雜誌，供電腦發燒友學習，同時銷售軟體，一時非常暢銷。但後來網際網路起來後，人們可以自己下載，他的雜誌就滯銷了。在兩本雜誌停刊後，孫正義就把剩下的五種雜誌分為五個“阿米巴”，從策劃到銷售，讓他們各自獨立經營，獨立核算，組織雖小，銷售額也不大，但責任非常明確。結果這些雜誌都生存下來了，並讓軟銀度過了危機。現在，他的事業還擴大到通訊教育、通訊授課等領域，但無不在推行阿米巴經營。
這時在場人才知道，稻盛先生在建立京瓷和KDDI兩家世界500強企業的同時，還“培育”了另一家世界500強企業——孫正義的軟銀。
“阿米巴經營”不相信“績效主義”
在回答海爾集團副總裁周雲傑（編者注：時任）有關“阿米巴”如何考核時，稻盛先生說：“歐美國家都實行績效主義，按績效分配工資獎金。比如：保險行業推銷保險業務，業績高報酬也高，就是所謂計件制。這種做法確實很有刺激性，努力的人會更努力，業績越好收入越高。但有的人也很努力，業績卻不佳，他們工資低，就會心懷不滿。這種‘績效主義’在整體效益上升時也許有作用，但一旦銷售額下降，不管怎樣努力業績也無法提升時，此前拿高工資的人收入也會大幅下降，這時如連他們也成為不滿分子，整個公司氣氛就會變壞。因此我不採取這種方針。在阿米巴里，用每個人每小時創造的‘附加價值’來表達績效，某個阿米巴‘單位時間’創造的效益高，對企業的貢獻大，那麼全公司的人都會向他們表示讚賞，都會尊敬他們，感謝他們。但只限於名譽上的褒獎，而不用金錢來刺激。考慮到整個企業的情況，效益好時我會給全體人員增加收入，讓大家都高興。這種薪酬制度能促使員工互幫互助，同甘共苦。”
區區半年裡，稻盛怎樣拯救日航？
在現場，海爾集團總裁楊綿綿（編者注：時任）顯然對於稻盛先生拯救日航充滿了興趣：“您去了沒有幾個月，日航的員工竟然能跪在地上擦乾乘客淋溼了的行李包。在這麼短的時間裡，您是怎麼做到這一點的？”
關於用什麼方法轉變日航員工的意識，稻盛先生說：“我也沒有什麼特別的方法。我接受日本政府的邀請當了日航的會長後，去日航一看，公司破產了，情況糟糕，但是我發現幹部員工的危機感卻依然淡薄。我和在座一樣，是從事製造業的，對航空運輸業一竅不通，去了之後感到非常困惑。因為我什麼經驗都沒有。於是我就到現場去。我去了羽田機場、成田機場等各個現場，在現場與基層的員工交談，告訴他們公司破產的現實，讓他們真切地認識到情況的嚴重性。要重建日航，關鍵在於大家能在多大程度上得到乘客的喜愛。在各個現場，我把空姐和機務人員召集起來講這些道理。當看到我不顧78歲的高齡，不拿一分錢報酬，為了日航的重建拼命說服他們的樣子，空姐們都哭出來了。由此，空姐也好，地勤人員也好，他們的態度發生了根本的變化，他們開始認識到必須依靠自己的力量挽救日航，他們開始有了這樣的決心——雖說還不夠充分。同時，我召集幹部員工開會，改變他們的意識，給幹部講課，一個月達17次之多，主要講解我的‘敬天愛人’思想。”
事實上早在2010年6月，稻盛和夫先生在京參加“稻盛和夫經營哲學北京國際論壇”時，在《中外管理》的鼎力支援下，與原全國人大副委員長成思危有過一次交談。當時，稻盛先生就指出：日航的基層員工其實都是很優秀的，但關鍵問題在幹部階層危機意識不夠，官僚氣息濃厚。
這次來青島，稻盛先生進一步介紹：“除了‘敬天愛人’的思想教育。我同時也為引入阿米巴經營做準備，對整個管理系統都進行了改革。預計到今年年底可以構建起適合航空事業的阿米巴管理模式。現在，先讓大家養成分析財務報表的習慣，以社長為首，幹部們都要學會看懂財務報表。每月月初就要拿到上月決算的報表，一邊看利潤計算書（P/L），一邊研究本部門的費用如何縮減，並在會上發表各自削減費用的成果。這樣做的結果，公司的收支狀況一個月比一個月好。從4月到9月這個上半期，利潤達到1000億日元。這是一個令人驚奇的變化。但其中400億靠外界因素，比如銀行等債權人放棄債權等，而我們自己的努力產生了約600億的利潤，這已經是一個非常可觀的數字。日航有這樣的改變，無非是靠‘敬天愛人’的思想，以及阿米巴經營模式，雖然‘阿米巴’還沒有全面、正式地匯入。”
在“敬己愛錢”環境裡，“敬天愛人”行得通嗎？
但企業經營是非常現實的，有時候非常尖銳甚至殘酷。
為此張瑞敏專門問道：“我注意到您在中國中央黨校的講話，其中講到資本主義精神最早源於基督教的新教。基督教新教更多是講人要勤儉、簡樸，要更多為社會創造財富而不是為自己賺錢。您也指出，在現代資本主義社會，這種精神已經異化了。那麼，一個企業如果處在一種異化的環境當中，周圍都是為了追求利潤不擇手段的企業，那您這個企業該怎麼辦？也就是說，如果您是‘敬天愛人’，其他企業都是‘敬己愛錢’，那您說這個精神該怎麼發揚光大呢？”
稻盛先生回答道：“您的問題是，周圍充滿著貪財圖利的人，只有自己要剋制和遠離慾望，這樣的話，自己能否生存下去？這的確非常困難。雖然困難，但我認為，我們不能降低自己的層次，去與那些利慾薰心的人為伍。降低境界，或許一時能過得好一些，但是我覺得我們應該與他們劃開一條界線，我們要堅持‘敬天愛人’的思想，為社會、為員工盡力。這裡有一點極其重要，與那些一心追逐金錢的人相比，我遠比他們更勤奮、更刻苦、更拼命。只要比他們更努力，我想我們就能生存下去，而且我過去一直就是這麼做的。剛才談論過‘績效主義’，當今資本主義社會盛行績效主義，大家都追求金錢，只要努力就能賺錢。但是因此，會賺錢的人和不會賺錢的人之間的差距越來越大，貧富懸殊越來越嚴重。我不願意這樣做，我對企業裡的每一個人都一視同仁。有人會在自己的公司裡簡單地把人分出優劣，但是我強調團隊精神。我珍惜認真工作的每一位員工。只要我們大家團結一致、拼命努力，我想我們絕不會輸給那些唯利是圖的團隊。”
在這次交談的最後，張瑞敏感慨道：“稻盛先生今天到這裡來，我們很受感動。在中外管理官產學懇談會上我們也一起同臺進行過演講，那時候您確實是一位經營之聖，但是今天給我們的感覺，您更是一個很親切的長輩。”