郭士納是誰
文/Jena McGregor
圖片來源：視覺中國
IBM以其重塑自我的努力而聞名：2014年，該公司剝離了不盈利的半導體業務；在那之前的近10年前，這家以個人電腦起家的公司又把這部分業務出售給了中國的聯想集團；早在上世紀90年代，曾任IBM總裁的郭士納（Lou Gerstner）就在他著寫的商業戰略聖經《誰說大象不能跳舞？》（Who Says Elephants Can '；t Dance？）一書中記錄了他將這個日漸老化的龐然大物轉變成科技服務企業的著名經歷。
現在，在去年4月上任的執行長阿爾溫德·克里希納（Arvind Krishna）的領導下，這位藍色巨人又試圖再次轉型，將郭士納建立的部分業務——其託管基礎設施服務部門剝離出來，以突出IBM對雲計算和人工智慧的關注，並阻止營收下滑。這項剝離最終於11月3日透過分拆市值190億美元的Kyndryl而得以完成。在這家傳奇公司試圖在市場上重新定位自己的漫長曆史中，這是其做出的最大舉措之一，但即使在克里希納任職期間，IBM的股價也落後於亞馬遜和微軟等雲計算領域的競爭對手。
為了管理變革——並努力讓大象繼續跳舞——克里希納將在一定程度上要依賴於去年就任該公司改革與文化高階副總裁一職的奧貝德•路易森特（Obed Louissaint）。在這個新設立的職位上，路易森特一直在重新思考公司的文化和人力資源體系，加強對技能而非證書的關注，推出面試認證計劃，並培訓員工關注同事的心理健康。
路易森特在接受《福布斯》獨家採訪時表示，接下來他要做的第一步是在全公司範圍內舉辦“Jams”，也就是大規模的線上頭腦風暴會議，利用數字平臺建立人工智慧驅動的見解。這些活動確定了員工認為公司應該關注的四個特質，即以成長為導向、注重包容、創新和反饋。
路易森特說：“我們正在努力擺脫僅僅以生產力為導向的模式。我們希望繼續保持效率，但我們也希望推動營收增長。”
此外，他說另一個轉變是推動更多困難的對話，不僅是在員工和經理之間，還有同事之間。該公司需要“從一種強調讚賞和認可的文化轉變為一種更注重建設性挑戰的文化——說出令人不快的真相，這樣我們才能糾正錯誤。”
路易森特說，為了確保他們招聘到適合這種文化轉變的人才，該公司最近建立了一個新的培訓專案，教導招聘經理採取更有條理的方法來面試潛在的員工，而不是隨隨便便自由發揮。參加了培訓的招聘經理會得到一個證書；不參加培訓的人則不允許面試候選人，就像某些軟體程式設計師需要獲得證書才能程式設計一樣。
“如果你沒有證書，你就不能招人，”路易森特說。“你需要去贏得這個證書。”
路易森特說，與此同時，為了增加IBM的人員多樣性，該公司在招聘時也採取了更注重技能的方式，減少了對大學學位等證書的重視，而提高了對個人技能的重視。在過去的四年裡，IBM從要求高達95%的工作崗位必須有大學學位，降低到只有50%的崗位具備這一要求。路易森特透露，該公司最近加大了對學徒制和從混合型高中及社群大學裡招聘的投入，為更多沒有大學學位的員工創造“跳板”。
最後，雖然各個公司都在尋找支援員工心理健康的方法，但是使用應用程式、冥想專案或治療福利的作用都是有限的。在沒有能夠處理IBM這種規模公司的外部供應商的情況下，一個由職業治療師和醫療專業人士組成的內部團隊建立了一個“心理健康盟友”培訓計劃，以幫助IBM的員工應對同事的心理健康危機。他們的員工不一定要成為治療師，但培訓的目的是幫助人們發現同事身上潛在的警告訊號，並做出富有同理心的反應。
當然，路易森特表示，推動文化變革的唯一的關鍵方法是改變員工的獎勵和晉升方式，而他也在努力實現這一點。他說：“我們已經從討論績效評估轉向了績效發展”，好讓技能建設在討論中佔據更大的比重。路易森特表示，IBM計劃在明年年初發布一些關於如何看待績效評估的公告，並改進其績效管理體系，將技能放在評估和晉升的“更核心位置”。
他說：“這一切的核心都是專注和深思熟慮。你可以從我們做出的戰略或商業決策中看到這一點——譬如將我們的業務領域縮小到雲計算和人工智慧的混合領域。但在企業層面上的專注也意味著在個人層面上也要［專注］。”
譯 Vivian 校 李永強