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傑克·韋爾奇走了,但他的想法還活著

作者:由 王飛說銷售 發表于 易卦日期:2022-06-22

產值報表怎麼做圖表

傑克·韋爾奇走了,但他的想法還活著

來自網路

3月2日, GE前CEO傑克·韋爾奇逝世,享年84歲。一代商界傳奇領袖的離世,讓多少人在朋友圈中感慨,其中最出圈的那句話也被製成了各種形式的圖在轉發。

有一句話,說人這輩子會死三次,第一次是心臟停止跳動,從生理上來說人死了;第二次是葬禮結束,代表一個人社會地位的消逝;最後一次,是這個世界最後一個記得你的人死了,那才是終極消亡。

如果說網際網路有記憶,還是希望這個記憶久一點,至少不要在跟風轉載的形式悼念下壓根不知道這個傳奇人物的任何理念,否則按完轉發鍵後還是該吃吃該喝喝,什麼都沒留下。

希望看到這篇文章的人,能夠一起重溫傑克·韋爾奇發自內心認同並身體力行的領導力與企業管理秘訣,正是這些秘訣,讓傑克成功幫助GE從市值120億美元持續提升至4100億的。(以下觀點摘取自傑克·韋爾奇最受歡迎的書籍——《贏》)

01

如果公司想要贏,先找對人

我們常說領導力,但一個人成為領導之前,他首先得是對的員工,用韋爾奇的話來說,這樣的員工普遍具有相同的品質——積極、正能量、果斷、執行,激情。

就像曾經中糧集團的前董事長寧高寧問韋爾奇:中國企業家普遍缺少什麼品質?當時寧高寧得到的答案是:中國企業家恐怕難以真正調動員工的積極性,應該多從下屬角度考慮問題,讓他們激動。

這個答案讓寧高寧一度非常失望,原因是,它看起來絲毫沒有新意,根本就沒有一個秘密配方應有的那種新鮮與刺激感,看起來就像個常識。

可是,韋爾奇強調:這就是最基本的常識,但最重要的是你要身體力行,否則,它就變成了只能懸掛在大廳裡的口號。那麼,重新審視積極、正能量、果斷、執行、激情,它們分別指什麼?

如果公司想要贏,先找對人

。這樣的人在工作中很少露出疲憊,也很少抱怨,而且渴望行動、擁抱變革,他們作為同事,通常都樂於交流、人緣也很好,他們熱愛工作的同時可能更熱愛生活。

積極,指充滿活力

。有這種品質的人,更可能讓其他人受到鼓舞,從而快速行動起來,開始嘗試看似不可能完成的任務。正能量這個詞被用濫了,但其實並不虛,它至少代表出色的說服力,和創造喚醒他人氛圍的能力。

正能量,指能激勵別人的能力

。有時候這個世界充滿灰色地帶,對於同一件事情,任何人都可以帶有自己不同的角度,但我們不能拋棄時間成本一味地討論,必要的時候,要收住,要做決策。有決斷力的人,會知道什麼時候應該停止討論,即使沒有掌握全部的資訊,也敢於做出果斷的決定。

果斷,指對麻煩的是非問題做出決定的勇氣

。一個人即使積極向上、富有能量、勇於判斷,也可能跨越不到終點,關鍵就在於,執行力到沒到位。有人把執行力理解得很單純,叫幹就完了。但莽撞的乾和聰明的幹,明顯有區別。我們要聰明的幹,要付諸行動,更要知道怎樣付諸行動才能實現目標,這就要求掌握對應的專業技能。

執行,指落實工作的任務的能力

。一個團隊中,如果多一半人都對自己的工作有興趣,那能激發的研究動力和追求進步的意願又何止一兩倍地增加?而激情和學歷、經驗都往往無關,是內在品質,這就需要管理者在組建團隊時仔細分辨,畢竟,誰都不想要一個除了完成交代的任務之外就完全不作為的團隊。

激情,指對工作發自內心覺得有意思,有興趣

而領導者,除了這5項品質之外,還有4個特徵:真誠自信、嗅覺敏感、愛惜人才、具有韌性。說白了就是:

別偽裝,骨子裡是自信還是怯懦是下屬肉眼可見的

對殘酷的競爭環境要有敏銳覺察和第六感,能預見未來走向

好領導會希望周圍的下屬比自己更優秀和聰明

犯了錯趕緊站起來,下一個回合要以更強的姿態出現

以上五點,是傑克·韋爾奇在招募團隊的時候最看重的5項品質,如果團隊中更多人擁有這些品質,那整個公司贏的機率就大大增加。

以上五點,是傑克·韋爾奇在招募團隊的時候最看重的5項品質,如果團隊中更多人擁有這些品質,那整個公司贏的機率就大大增加。

組織中,有了更多對的人,贏的面就更大,但除了人的要素之外,一套系統的組合拳也是必不可少的。這就相當於習武之人,除了必須有強健的體魄,還需要有招式變化,不然只能捱打。

那麼,這套組合拳都包括什麼?韋爾奇用它的管理智慧告訴我們,要關注:

02

與外部對手競爭,怎麼才能贏

不用十分糾結在那些看起來很厲害的戰略理論或者漂亮圖表上,事實也證明,有時候真正好用的東西看起來是樸實的,所以別把戰略這事兒想得太複雜,少點沉思,多點行動。

當然,道理我們都明白,關鍵還是落實到具體行動上,這裡給大家幾個步驟:

首先,得為你的生意制定一個大方向上的規劃,這個規劃要有幾個必要的特徵:聰明、實用、快速、有競爭優勢。如果你的規劃看起來很宏大但是缺乏有效的軟硬體資源,或者你的想法只能獲得長期回報而沒法維持企業必要的現金流,那麼都得重新去思考。

其次,把對的人放到合適的位置上,要能切實推行這個大的規劃。道理很簡單,難點在於,怎麼才能判定什麼人適合這個位置。什麼人適合快消品等大宗化事業,什麼人適合高附加價值的產業,什麼人做策略什麼人去執行,有一個匹配度在,如果這個匹配度高,事情執行起來就快。

最後,規劃和人才之外,要定期覆盤,去不斷探索能更好實現規劃的經驗。如果一個團隊或者組織喪失了分享和學習力,那麼也就喪失了持續競爭力,那樣死亡是遲早的事兒。

與外部對手競爭,怎麼才能贏

毫不誇張地說,很多公司制定預算的程式是經營中最缺乏效率的環節。一旦預算制定環節拖沓冗長,就會吞噬人的精力、時間、樂趣,和為組織賣力的決心,最後變成同事之間相互敲詐,或者大家一起滿足於平庸,很可怕。

而這其中,無關企業規模,涉及最容易犯的兩個致命錯誤就是——1) 談判式解決 2)虛偽的笑容。

尤其談判式解決,舉個例子,年終制定下一年計劃的時候,總部希望撥款500萬,銷售額增加12%,下面人希望獲得撥款1000萬,銷售額增加6%,兩邊都在用資料和報表極力證明自己,最後拍板握手:撥款750萬,銷售額提升9%。

問題還不在於居中平衡的那個數字,而在於,在這場風險最小化的談判遊戲上,兩方都在博弈,但卻沒人真正關注那些重要且需要去做的問題該怎麼解決。

虛偽笑容式的錯誤裡,很可能下屬提了好的創意而且有了激動人心的機會,但在提報會上,總部只是馬馬虎虎地給出評語,然後提案在換了的氣氛中結束,最後總部給出指示:利潤指標預計高出20%,預算卻只有原來的一半。

這個結果只會讓下屬失望甚至憤怒,輕則打消人的積極性,讓他們越來越消極地處理問題;重則下屬直接憤然離職,甚至到處說公司的壞話。

針對預算與獎金,韋爾奇給出的更合理的方式——

· 戰略 · 預算 · 成長

1. 戰略其實就是對如何開展競爭做出一個清晰的選擇,選準一個方向,不顧一切去完成。

韋爾奇指出,開創新業務是使得企業成長的最有效的方法和途徑,其次是透過兼收併購。但通常的困難是,很少有人有足夠的動力去這麼做,因為很可能,管理產值5萬元的新生產線的第一年,比管理銷售額5億元的企業的第20年還有困難。

如果想要獲得成長收益,那麼需要至少注意3個容易出現的錯誤:

第一,沒有給新專案足夠的投資(包括人才),特別是對業務第一線的人員。

第二,對新專案的前景和重要性的宣傳太少,很多時候人們沒有為新專案的潛力歡呼,還反而保持秘而不宣的態度。

第三,高層限制了新專案的自主權。

以上內容總結自傑克·韋爾奇的書籍《贏》中最精華的部分,關於選對人和做對事,幾乎是每一個企業想要發展就必須要做好的事,任何環節出現問題沒有解決,都會導致失敗。所以我們不僅要提早關注,更要用系統有效的方法武裝自己的組織,才能在必經之路上處理好危機。

《贏》這本書中,還探討了很多具有價值的問題,比如:什麼樣的工作才稱得上是一份好工作;對於員工來說什麼樣的機遇不可錯過;企業變革要怎麼處理;組織績效考核怎樣更公平、更有效等等。