什麼叫利正財而不利偏財
【現金流管理的基本定義】：透過現金流的制約管理，使得經營者能夠緩解精神壓力，並冷靜分析市場、作出客觀的反映。
從定義中我們可以看到：
現金流管理不是目的而是手段，起的作用不單單是預防破產，更重要的是緩解企業主精神壓力。
現金流管理的最終目的不是制約企業發展，而是適當降低槓桿，讓企業主冷靜下來，作出客觀符合市場的判斷。
以下有兩個種企業主，都是小智的客戶，看看我們更喜歡哪種：
A。李老闆年開票收入60多億，但自身負債卻微乎其微。他告訴小智，經營三十多年，沒有長期負債。他是白手起家，當時沒有關係背景，從小作坊開始一步一步做到現在。借錢對他而言只是工具，缺錢就週轉一下，用完了就還回去。
B。王老闆開票收入30億，名下經營性物業全部抵出，流貸該做的也做過了。創業10年，面容憔悴，精神壓力大，雖然40歲不到但面相看上去接近50歲。
小智在這裡保證，兩位老闆的智力、能力肯定不會差太多。但是生活質量方面，仁者見仁智者見智。李老闆20歲創業，經營滿10年時年收入200萬，30年達到60億，膝下一兒兩女，孝順體貼，老大還能幫忙打理生意。王老闆雖然僅花了10年的時間做到李老闆一半的規模，但孩子得了自閉症，也正和妻子鬧離婚。
研究表明，80%以上的人操作自己年利潤10倍以上現金會產生心理壓力，這種壓力是決策力下降的重要禍源之一，當一個人面臨的壓力越多，越需要自我調節和釋放。但往往我們還沒來得及調整，新的壓力又來了（包括人事、家庭、社會等）。
所以現金流管理是一門制約的藝術。它告訴我們如何打理貨幣資金使我們的精神富裕。從而防止我們的心態失衡。今天我們講的就是第一課：分清正財與偏財，並學會如何投產。
第一章：分清正財與偏財，創業10年內儘可能重“正財”輕“偏財”
【分清正財與偏財】
如果你是一個企業主，以下賺錢方式，你比較喜歡哪個？？！
1。勤奮努力地工作。
2。證券股票基金的短期投資。
3。組織管理生產、貿易經營。
4。走一槍換一炮囤貨居奇。
5。做自己能夠穩定變現的，且行業預計十年內不會大變。
6。只是聽說人家做成過，想試一試這種一次性收入相對較高的專案。
以上，1、3、5為正財；2、4、6為偏財。正財是指我們透過日常努力獲得的回報，而偏財是指不經意間得到的回報。
思考：如果我們是一個證券交易者的話，投資收益是正財還是偏財？
【會計學上的正財和偏財】
會計學上的“正財”和“偏財”就是“營業收入”和“營業外收入”。其中，營業收入又分為主營業務收入與其他業務收入；而偏財就是營業外收入。
主營業務：
1年內
主要且實際
為自己創收的業務模式、板塊。
其他業務：
與主營業務相關，但是並不是主要的收入模式、板塊。
營業外收入：
投資收益、罰金收益等一切偶然得到的收益。
主營業務收入和其他業務收入都是我們的“正財”，
這兩項都是實際已發生的收益
。而不是預估收益。“正財”是已落袋為安的錢，並不是商業計劃。
相信日常生活中我們有許多這樣的例子：
【案例】：隔壁王阿姨是國企職員，經常找鄰居商量她5個億的專案：幫某國企牽線搭橋某塊融資，成功後能拿到500萬佣金。王阿姨家裡頓時人頭攢動。天天各種各樣的“有關係”的人物前去拜訪，招待各位“領導”。自此就不上班了。
案例中王阿姨的能賺500萬隻是她的假設，之前並沒有成功案例，也沒有落袋為安。但是她為了這種假設投入了她的精力和財力。屬於把“偏財”當做“正財”來幹。而我們說的“正財”是立竿見影的，1年內是有收入的，是能養活自己的。所以“正財”我們要拿90%的精力和財力去維護。
【案例】：小李是國企職員，但年輕的小李希望挑戰自己。在自家樓下租了個門面，開起了小餐館。
如果小李一年內能掙到錢養活自己，那開餐館就是“正財”。如果小李一年內虧本且養不活自己，那暫時只能算為偏財，要麼最佳化產品再努力，要麼另尋他路。
“正財”中的主營業務收入與其他業務收入區別在於：主營業務收入佔比較高，一般在50%以上。其他業務佔收入佔比較低，一般在40%以下，但其他業務與主營業務相關聯。一般一種主營業務模式用了幾年後可能逐漸失效、面臨轉型，而其他業務收入中效率較高的那部分可能最終轉換成主營業務收入。
【案例】：2015年以後，由於市場產能過剩，王總的鋼貿生意急劇縮水，但是王總底子好，負債率低，及時調整心態，隨後發現公司的型鋼租賃業務好過往年，就逐步加大投資。最終第二年業績反而增長了20%。
所以，我們知道了，“正財”就是透過你的經營，即刻就能創造收益的財富。如果是創業，1年之內必須馬上有收入。兵貴勝不貴久，人如果太久沒有收入，自信心會受到極大的挫敗，從而失去決策力，並最終失去賺錢能力。日本大蕭條後很多御宅族成天窩在家裡啃老，就是這個道理。故小智覺得，不賺錢更多的是心理疾病，和智力、體力、綜合能力相關甚少，再笨的人也能賺錢養活自己，而賺不到錢更多的是心裡過不去那道坎。
“偏財”就好理解。營業外收入，就是我們不透過經營得到的額外收入，包括員工罰金、政府補貼、炒股、炒房、炒XX的投資利得等（這裡排除職業炒家）。
所以我們常見的錯誤有：
1。 錯把不穩定的其他收入當成主營收入：
【案例】：王老闆經營貓糧生意，每年穩定增長10%。期間搭配賣貓爬架，偶然間貓爬架的銷量激增300%，王老闆覺得貓糧生意增長太慢。決定將第二年的收入全部投入貓爬架，誰知第二年貓爬架不流行了，王老闆血本無歸。
2。 把“偏財”當成主營收入：
【案例】：王總原本是A公司建築設計師，2018年透過買賣鋼材賺了100萬元。隨後辭職專職投入鋼材貿易，然而2019年鋼材價格波動並沒有達到王總預期，最終因資金吃緊破產。
案例中王總的主營是設計，鋼材貿易不是他的專長，所以2018年的盈利有一點投機成分。而錯把投機當做“正財”的王總如果投身到鋼貿行業，那必定要先交學費。
【如何選好主營業務？選好“正財”？】
客觀上，主營業務收入的穩定性決定一個人的長期發展狀態，如果一個人的主營業務經常更換，他的精神狀態和收入都是堪憂的。造成主營業務更迭太快（3年內更換一次）的主要原因是：
1。選擇的行業競爭壓力太大，迭代速度飛快。
2。選擇的行業並非“剛需”，客戶需求捉摸不透。
【案例】：陳女士是一名醫院的護士，老公經營賣畫生意。近20年來他們苦心經營的生意越來越差，將自己的住宅賣了。投資金山的房產又嫌賺得太少轉賣了出去（在金山房價大漲之前），2017年後買了四川的房產。誰知由於當地金融環境太差、房產暴跌血本無歸。至今只能靠著租房過日子。
任何一個老闆，手頭上一定要有一門生意10年內的客戶需求是基本不變的，也就是我們所謂的“剛需”。客戶的需求“不太剛”，頻繁調動，對核心生意（主要賺錢的那門生意）不是一件好事。年輕的時候我們能跟上市場節奏，但到年紀大了，思維運轉速率下降，是非常吃力的。
所以我們見到一般做得大的企業，都是找到自己行業內的“剛需”。把“剛需”做成主營，或把主營做成“剛需”，有了長期穩定的收入，吃飽飯有力氣了，才去適當玩一些其他專案做備手。而不是等虧了錢後被迫開發新專案。
我們經營環境有個不好的現象，就是投機者太多。這些老闆天天哪裡好做做哪裡，從來不鑽研自己的戰略規劃及資源積累，每每換一次行業扒一層皮，既要失去原有的人脈關係，又要重新搭建新關係。社交名片越來越差，最後企業越做越小。所以找到“剛需”的主營就好比找到大樹的樹幹，枝葉等到樹幹長粗了，自然而然就富足了。在中國有太多的老闆只求枝葉漂亮不求樹幹殷實。
所以陳女士和他的老公犯了這樣額錯誤：
一，沒有找到穩定、剛需的主營收入。如果一門生意1年內沒有正向現金流入，應當及時反映，迭代或者換一門生意。
二，把營業外收入當做主營業務，炒房炒到魚尾巴行情。陳女士之前並不從事房地產行業，也沒有任何炒房經驗，看見人家賺錢了眼紅了才想起來炒房。投入了大量不必要的精力。
三，由於生意長期沒有正向收入，導致心態崩潰，想要一夜歸本、一雪前恥，買了四川的房產。這就是我們開篇提到的“心態失衡”、“失去冷靜”的一種形式。
最後我們總結一下，今天我們主要學習了現金流管理的第一章，
分清“正財”和“偏財”，創業10年內儘可能重“正財”輕“偏財”。
有以下要點我們要記住：
1。要將90%的精力和財力花在“正財”上，而不是“偏財”上。
2。正財分為主營業務收入和其他業務收入，其他業務與主營業務相關且是它的“候選人”。
3。主營業務的需求越“剛性”，對我們財富、人脈的積累越有利。
4。如果我們長時間沒有主營業務收入，我們的心態就會失衡。決策出現偏差。
我是睦融小智，下期再見
