加權密度怎麼計算公式
內容簡介：
“
為什麼你廣告投了很多，收集的客戶電話也很多，最終成交卻沒幾個？
”這是很多企業在廣告投放中會遇到的實際問題；本文的主題《廣告投放轉化問題七步分析法》，正是以此為示例，透過演繹，全面展示其應用細節。
《廣告投放轉化問題七步分析法》（以下簡稱“七步分析法”），是一套根據個人以往的工作經驗，結合已有的理論模型，提煉出來的，針對廣告投放轉化問題的分析方法與解決路徑；內容主要包含四個部分：一是七步分析法的產生背景；二是七步分析法的流程圖；三是七步分析法的每步詳解；四是方法的回顧與應用場景舉例。
如果說，從企業開展網路營銷的全域性上來看，流量是漏斗的第一層開口，資料分析可以幫助我們定位問題；那麼，這套《七步分析法》則可以幫助我們更深入地剖析問題，並引導我們尋找解決方案！
深入理解《七步分析法》每一步的內容與理念，相信會對企業解決“廣告投放轉化效果差”這一問題，有所幫助！
首先來看
第一部分，《七步分析法》的產生背景
：
在這個時代，當我們開啟手機，滿屏的應用中，無論是微信、微博、頭條、百度、還是抖音、快手，又或者是愛奇藝，騰訊影片；乃至於像OPPO、VIVO這些手機瀏覽器，資訊流廣告都是這些平臺流量變現的標配模式。
這其中，以收集銷售線索為目的推廣方式，又是大數多“線上獲客、線下服務”這一型別的中小企業共同選擇。
這些廣告，無論付費方式是OCPM、CPA或者是OCPC，都還是以轉化為目標的投放，仍然屬於效果廣告範疇。
現如今的廣告平臺，幾乎為企業提供了所有的營銷工具，包括建站系統、客服系統、表單系統、CRM、智慧投放方式、甚至有賠付保障機制等等；這些工具，相對來說，降低了企業參與廣告投放的技術門檻。
然而，當流量紅利消退時，也讓一些本身營銷能力較弱的企業找不到發力點。
在資訊流廣告環境下，使用者屬於被動接收資訊、需求處於待喚醒狀態；很多行業的落地頁，都精簡到只有三到四屏，內容多以活動為主，然後羅列賣點，加上使用者留資表單，行動號召，幾個原素組合；內容少了，客戶對企業的品牌或服務，瞭解就少；同時，我們外部的創意很容易被同行模仿，甚至是直接被抄襲，以至於都是同樣的創意、同樣的落地頁，在同一個渠道，同質化競爭！這樣的情況，在複雜性的消費決策中，對負責下游環節的像電話銷售、和現場銷售，對他們轉化要求就會更高；同時，對他們來說，轉化難度也會更高！
所以，會出現這樣的現象：有的企業廣告投了很多，獲取的客戶電話也很多，最終成交卻沒幾個；怎麼解決？
應該說每個行業、每個企業，所面臨的情況不一樣，包括自身擁有的資源、所面對的客戶、所面臨的市場競爭情況，甚至是外部政策環境，各不相同！與其在面對問題時茫然無措，不如回到當下，從基礎、從細節，逐一重新審視我們的工作；深入理解這套七步分析法，將有助於幫助我們更好的找到答案。
下面從整體上了解《七步分析法》的流程；也就是
第二部分，《七步分析法》流程圖
七步分析法分為：第一步，明確問題；第二步，模擬行為；第三步，繪製漏斗；第四步，蒐集因素；第五步，歸納分組；第六步，徵集方案；第七步，測試覆盤。
明確問題
，可以說是解決所有問題的前提，不僅限於廣告投放方面。
模擬行為
，是指把我們自己變身為客戶角色，從頭到尾、模擬走完、整個消費過程，我將它稱之為“模擬使用者全行為路徑”。
漏斗，指的就是經典漏斗模型，
繪製漏斗
，就是要我們自己親自動手、畫一畫我們所在行業、自己企業、自己部門、自己所在崗位，整體的或者區域性的，屬於我們自己的漏斗。
蒐集因素
，是指蒐集漏斗模型中，每一層客戶流失的影響因素；這裡我稱之為蒐集，而不是分析、或者調查，是因為我認為在這一步應該包含所有方向的動作，才能發揮最大作用；比如對內部的分析、向外部蒐集調查；對現狀與過去分析，現狀與預期的對比；這個過程中可以是向自己、也可以向主管、或者老闆、員工、或者朋友、再或者向客戶、競爭對手、市場，在所有方向上的不預設立場、不作批判的資訊或觀點的收集。
歸納分組
，是指對上一步蒐集起來的因素，進行歸納整理，形成清晰脈絡。
徵集方案
，則是指徵集針對這些問題的解決方案；同樣，這裡寫的是“徵集方案”，而不是“提出方案”；也是希望能像蒐集影響因素一樣，讓更多人參與、獲得更多方向的解決方案來源，以便找到最佳答案，或者給我們提供不同視角啟示或新發現。
測試覆盤
，指的就是AB測試與覆盤兩個事情。凡事能有兩套方案，就不要只有一套方案，否則永遠是筆糊塗賬；而幾乎所有的重要問題都需要覆盤，否則我們將在同樣的問題上，反覆跌倒。
下面來看
第三部分，七步分析法的詳解
。
第一步，明確問題：
我們先回憶下在背景中提到的這個問題，如果按照《七步分析法》步驟，重新來審視每個環節的工作，看看我們還能做些什麼，是否能夠找到想要的答案。
“廣告投了很多，獲取的客戶電話也很多，最終成交卻沒幾個！” 這是經營者對企業現狀的模糊感受，類似的表達還有，比如“不賺錢！”、“沒什麼利潤！” “營業額太低了！”、“客戶太少了！”……這類直觀的、原始的表達，反映了對當前經營狀況的不滿，但對於解決問題幫助不大；要解決問題，必須洞察問題的本質；可以透過對運營資料的分析，找到癥結所在，並清晰地定義問題，才能有機會解決問題。
現在，我們換種更清晰的方式，來表述這個問題：比如原來如果有歷史資料，或者我們在專案之初，預期資料是每獲取100個客戶電話，最終期望成交10個客戶；而現在的水平是，同樣的客資只能成交1~2個；我們可以說，與期望值比，留電到成交的轉化相差80%。
我們需要明確問題的起點與終點、問題的現狀與期望；這裡問題的起點是留電，終點是成交；現狀是轉化率是2%，期望轉化率是10%；留電到成交的轉化，與期望相差甚遠。
這裡是就著假設問題來講，如果實際情況不明確，需要先做資料分析，必須以資料為依據。
如果現狀是客資太少了，問題出在業務的更前端、渠道投放的效果不理想，比如在實際運營中，對同一個渠道長期投放，會出現留電量，越來越少的情況；同樣適用於《七步分析法》，需要先明確問題。
現在講的是留電到成交的轉化差，很容易被籠統地歸屬成銷售部門問題；一般我們會有線上諮詢、電話諮詢、現場諮詢，幾個分組；無論是把他們稱作諮詢，還是叫作客服，又或者是叫作顧問，本身都是具有銷售性質的部門；從事這個崗位的，除了少數經驗老道的現場銷售，佔更多比例的，是沒有多少工作經驗的年輕女性，工作壓力大、流動性也較大；管理者如果只是簡單粗爆地將業績問題，直接拋給他們，那麼問題很難有個很好的解決辦法。我在梳理《七步分析法》的時候，主要目的，是想將過去的工作經驗中、具體普適性的部分，固定下來，整理歸檔；另一方面，也希望這些方法，能對更多領域起到作用；包括銷售、客服在內，每個部門每個人都能夠、自己找到自己的問題解決路徑。
問題明確後，再來看《七步分析法》的
第二步、模擬行為路徑
：
首先忘記我們營銷者的身份，把自己變身為客戶，從問題起點到終點，我們自己完整的模擬一遍。
我們可能是在地鐵上，或者是在辦公室，也可能是一天工作勞累後，回到家裡，窩在沙發上；總之這會兒打算休閒下；在頭條或抖音上，正在瀏覽資訊、或者看搞笑影片，這時候重新整理到一條廣告，看上去好像正是自己所需要的產品，現在的大資料分析真是厲害，我在想什麼他都知道；我點選連結，進入廣告詳情頁，快速瀏覽後，雖有疑問，但仍想一探究竟，就在頁面提交了自己的電話。
為了方便分析，現在切回敘述視角：
從廣告後臺，拿到客戶電話後，銷售部門，開始打回訪電話。
回訪電話，打過去的結果，只有兩種，接通、未接通；
接通之後，經過簡單的溝通，一般在3句對話之內，我們自報家門、說明致電來意，客戶給了我們初步迴應，我們判斷該資源有效、或者無效；
對有效電話，我們進一步推進，比如確認活動報名資訊、或者為其推薦產品，並嘗試邀約客戶到門店、體驗我們的服務；邀約的結果，也只有兩個，成功預約，或者邀約失敗；
對成功預約的客戶，我們再保持一定密度的聯絡；比如想辦法出現他的朋友圈，吸引他的注意，強化客戶的印象；等到臨近預約時間，再次致電以提醒客戶行程安排；但結果仍然有兩個，客戶如約到店，或者爽約沒來；
現場銷售，接待了到店的客戶，面對面做了深入溝通，客戶第一次體驗了我們的服務；之後這個客戶，可能成交，購買了我們服務套餐；或者沒成交，需要再考慮，或者流失掉；
成交客戶，接下來也會有兩個走向，最好的結果是該客戶持續復購，並加購了其他產品；再或者幫我們推薦了她的朋友；當然，另一個結果是，該客戶做完一個服務專案週期後，就結束了。
到這裡，我們記錄了一個客戶從頭到尾的一個全部行為路徑。在模擬客戶行為路徑時，應遵循的原則是：拆解到點、追本溯源；也就是說，拆解行為路徑時，要細化到無可再細為止，這個中間，不能再有插入其他節點的可能，否則會給我們的分析帶來更多不確定的因素。
實際上在這裡，留電是這個假設問題的第一層，這裡沒有標註出來，因為它的下一步行動（打回訪電話），是我們主動發起的，相對可控；但是，從留電到回訪，這個層級也需要仔細考慮；如果一分為二，可以分為已回訪，和未回訪；除了是否有回訪外，再深入分析比如說還有，是否所有留電都有回訪到？資源分配時，是主管人工分配，還是CRM系統分配？是按什麼標準分配？比如說按當前工作量分配，還是按歷史轉化率分配？分配到人後，是挑著打的？還是順序打的？打通的是怎麼開場的？沒打通的，是怎麼處理的？二次三次回訪是怎麼做的？是否有嘗試更換號碼或裝置？是否都有發簡訊，或者主動透過對方手機號新增微信？新增時的內容是怎樣設定的？等等；另外，考慮到人員業務能力、情緒狀態，會有差異；那麼，都是誰在回訪？什麼時間做的回訪？時間是否恰當、是否及時？在哪個場地做的回訪的？周圍環境怎麼樣？透過什麼裝置做的回訪？是否每次的回訪狀態都穩定？等等；
這些節細看似瑣碎無關緊要，實際上都會對最終結果產生或多或少的影響；比如以我個人經驗來看：我在嘈雜環境下打電話，會不由自主的提高嗓門；站著打、和坐著打，舉著手機打、和用耳麥打，都有差別；這樣的差別，很容易被電話另一端感知到！
一個生活中常見例子是，當我們躺著接電話時，對方透過無線電傳播過去的氣息和語調，就能判斷我們可能還沒起床！特別是面對重要的人，或者是重要的電話，我發現我更願意找個安靜的地方，將手機放在桌上，開啟揚聲器，跟他對話，因為這樣能讓我的情緒保持穩定、思路清晰！
在這個行為路徑裡，上層藍色標識的是，客戶是一路向著我們所期望的方向前行，我把這部分，稱之為正向行為；而底下的灰色標識部分，客戶在每個節點，都沒有朝著我們所期望的方向，而是朝著反方向、不斷流失！我把這部分稱之為負向行為，或者叫反向行為。
在負向行為中，大部分節點，仍然存在多種可能的分枝方向，這裡沒再做進一步的細分；透過制定與之相對應的補救措施，仍然有機會將這部分可能流失的客戶，重新引導回我們所期望的方向上；比如普遍的做法，是抓住各種時機，優先匯入微信，以達到最大化利用每個資源。
在模擬完客戶的行為路徑後，我們將正向行為提取出來；這裡是、留電—回訪—接通—有效—預約—到店—成交），以此為基礎，來進行
第三步，繪製漏斗模型：
為什麼要繪製漏斗模型？
首先這個漏斗，上面還層級，未全部展示出來，做過競價或者是資訊流投放的都知道，上面還有廣告投放的資料；也就是從我們最開始接觸客戶時的，廣告的展現、點選、訪問這些資料，然後才到諮詢、留電、加V，後面才到預約、到店、成交、復購或轉介紹，這一過程；
整個業務全流程，從廣告投放，到客資管理、客情維護，有一定複雜性；在企業實際的管理過程中，各階段，都有相應的部門分工；比如做廣告投放的有 競價、資訊流部門，還有負責自媒體的、做自制內容引流的部門，也有負責線上接待客戶諮詢的客服部，然後到線下門店，前臺有接待，店內有現場諮詢或銷售；到服務時，有實際操作人員，或服務人員等等。很少會由一個人去走全流程；
這個時候，我們透過親自動手，來畫一畫業務漏斗模型，將整個複雜流程，圖形化表達出來，並深入腦海，隨時在工作中，對照業務環節進行自檢；無論是對廣告投放最佳化、幫助銷售員判斷客戶狀態，發現問題，以及提升轉化等方面，都會有很重要的幫助。
在這個模型中，漏斗層級之間，是遞進關係；各層級內的子問題，是並列關係。層級間、遞進關係的影響，是呈倍增式的；而在層級內，並列關係中，我們只有不斷做加法，才能最大可能地去影響結果走向。
各層級間關係的表達公式是：
總成交額=留電量×回訪率×接通率×有效率×預約率×到店率×成交率×客單價
在公式中，層級間的轉化率=（下一層級的數量/上一層級基數）*100%；比如，到店率=（到店量/預約量）*100%，以此類推；
在這裡
我們想要提升成交額，有三個方向，一是增加客戶資源，即提高漏斗的開口留電量；二是提高轉化率；三是提升客單價；
回到此前的假設：留電量是100個，最終成交2個，總成交率是2%；
假設企業透過長期的廣告投放，總留電量達到10000個，轉化率2%，則成交量是200個；如果客單價是3000（元），則此時總成交額是60萬；
如果這中間，轉化率提升了2個點，達到4%，則成交量變成400個，比原來增加了200個，總成交額變成120萬。
我們可以到看到，在轉化率上提升1個點或2個點，當體量達到一定程度時，其影響將是天差地別的。
如果轉化率保持2%不變，客單價由3000提升到4000，成交額能做到80萬；
提升客單價，對大部分企業來說，比提升轉化率要難！要在提升客單價同時，能保持轉化率不下降，基本上就更難了！
倘若，客單價與轉化率能夠同時提升，客單價由3000提升到4000，轉化率由2%提升到4%，同樣的10000個客戶資源，成交額將達到160萬；比最初始的60萬，會多整100萬！
也有很多的企業，因經營者有卓越眼光，或者就是創業者的一種賭徒心態，能夠在幾個現象級平臺商業化初期，押寶入場，抓住流量紅利，是可以做到以遠低於平臺後期飽和競爭狀態下的獲客成本，快速做大規模成長起來！像早期百度、早期淘寶、包括這兩年的抖音，都存在這種現象。
但是，沒有最基礎的轉化率，和一定的客單價，做支撐；單純想尋求渠道紅利，機會越來越少。
在繪製完漏斗模型後，再將第二步中， 使用者行為路徑中的負向行為，提取出來，作為
第四步，蒐集影響因素
時，使用的調研問卷；
這裡提取的節點是：未接通，無效，未預約，未到店，未成交，當然也可以把未復購或未推薦也加進來；
然後，我們在這些節點前加上“為什麼”三個字，作為
預備問題：
1、為什麼未接通？
2、為什麼無效？
3、為什麼未預約？
4、為什麼未到店？
5、為什麼未成交？
6、為什麼未復購或者幫我們推薦？
帶著這些預備好的問題，進行影響因素的蒐集工作。
具體方法：
1、可以根據個人經驗進行主觀推測；
2、如果說個人缺乏相關經驗，可以透過觀察企業自身產品設計、研發、諮詢、銷售、服務的過程；以及觀察目標客戶的一部分公開行為，從中尋找價值資訊。
3、可以分析聊天記錄、電話錄音、或者是、客戶接待室監控錄影等資料；
4、需要關注公眾平臺使用者的自發分享，特別是其中的投訴、差評、負面內容；不僅是自己的，還包括同行的、整個行業的，評價資訊；（這些平臺包括，比如大眾點評、團購平臺、微博、豆瓣、百度知道、貼吧、問答平臺、本地論壇等等。）雖然現在不斷有新的應用出現，但一些老牌兒的平臺依然有大量使用者。
5、可以使用搜索指數或關鍵詞工具，分析高頻搜尋詞、熱度詞、需求圖譜；以及搜尋框的下拉、相關搜尋等資料中的價值資訊。比如搜尋品牌詞時，下拉詞一般都會出現“靠譜嗎、怎麼樣、在哪裡？”這類聯想詞。
6、模擬體驗；在不對內通知的情況下，從總部調人去分店，或者是邀請朋友，前來體驗全部流程，並記錄細節與感受。條件允許的情況下，也可以考慮用同樣的方式，去探查競爭對手的情況。
7、訪談調研，訪談物件可以是各環節對應的員工、部門主管；顧客、或朋友等；這裡的原則是：要鼓勵暢所欲言，不能批判。哪怕對方提出的問題很幼稚或不著邊際，我們都要鼓勵他發表看法，以便儘可能地完全窮盡所有因素。
8、同時，要及時、掌握外部政策或環境的變化；我們有可能因太專注內部，而忽略外部。
這裡需要補充是：這其中，這些轉化率，包括接通率、有效率、預約率、到店率、成交率，應該是有準確資料的；如果企業在一開始就設計好自己的轉化路徑或者是漏斗模型，並對應做好了資料統計，所謂的問題環節，會很明確的自動暴露出來，而不是在出了問題後，再來反查。
在這些瑣碎且重要的具體因素上，如果在日常報表中不能準確統計到這樣的細節，就需用到這些具體方法來發掘；這個工作很顯然是一份吃力不討好的事情；特別是在利益相關時，哪怕我們一再強調地要暢所欲言，要客觀記錄，但調查者與受訪者、包括分析人員，很多時候就是同事、或者是上下級、或者是部門間的協作關係；所以，難免會有所傾向。因此，建議抽調非直接利益相關人員，或單獨設立“轉化官”這樣的角色來執行。
可以預見的是，蒐集起來的影響因素，肯定是雜亂無章、重複謬誤，甚至相互矛盾，不忍直視；接下來我們需要對這些因素，進行清洗整理。也就是
第五步，歸納分組，並加權排序：
具體方法是
：
1、組織不同專業或不同部門的代表，針對蒐集來的因素，進行會議討論；
2、刪除無效或無意義因素，篩選出有效因素；並對爭議性問題，進行討論定性；
3、將確認下來的有效因素進行提煉，並歸納分組；
4、再次查漏補缺，看是否有遺漏問題；
5、對每個因素進行評級；
因過去長期從事類似行業的營銷推廣工作，這裡我僅根據個人經驗，列舉了一些常見的影響因素，以作演示。
歸納分組時，可以按流程步驟、也可以按職責所屬部門、或者按重要程度來做，這裡我是根據業務流程來分組。
比如：
分組一：業務節點（回訪——接通）；
電話未接通可能的原因是：
（1）、對方停機、空號，或者是假資料
（2）、我們被攔截、顯示騷擾電話；
（3）、對方在開會、開車、在睡覺，不方便接電話；
分組二：業務節點（接通——有效）；
造成無效的原因可能是：
（4）、推廣人員，為了獲取更多線索量，完成KPI，在廣告創意、落地頁，使用了欺騙的誘導。
（5）、也有可能是，開場話術有問題，被誤會成電話詐騙；
（6）、或者是，表單上內容過於簡化，或因為疏忽，未標明服務範圍；也會存在；
（7）、再一個，對方對我們廣告頁介紹沒有仔細看，把產品作用理解錯了，不是目標人群；
（8）或者，還有一些是純屬好奇、或惡搞，隨便提交的；當資料量足夠多時，總會有一定比例的這樣人群。
（9）這裡需要補充1個特例是：當我們的業務覆蓋全國，而電話回訪中心，沒有設在當地，或者我們將電話回訪業務外包，可能導致銷售人員，聽不懂當地方言，造成溝通障礙，也會導致無效。
分組三：業務節點（有效——預約）
；不預約的原因，可能有：
（10）、人在外地、出差
（11）、客戶覺得我們的產品或服務不是太重要，不痛不癢的，可做可不做；
（12）、或者，客戶的關鍵疑問沒有解答到位，疑慮重重；
（13）、客戶還在觀望中，需求不急迫；
（14）、客戶覺得路程太遠，交通不便；
（15）、客戶平時上班很忙，沒有時間；
（16）、也有客戶會坦言，他正在多家對比，糾結中，沒有特別傾向；
分組四：業務節點（預約——到店）；
預約了不到店的原因可能是：
（17）、客戶不重視活動名額；
（18）、大多數是強約，客戶還想再考慮下；
（19）、忘記預約時間；
（20）、客戶被意外情況打亂行程；
（21）、再一個，在預約後，到店前，這中間，客戶聽到或看到企業的負面評價，這種負面可能是過去服務事故造成的，也可能是來自競爭對手的抹黑；再或者，客戶只是單純看到行業的負面新聞，認為需要重新考慮；
分組五：業務節點（到店——成交）
；到店後不成交的原因可能有：
（22）、體驗效果很不明顯，或者、體驗感受非常差，不滿意；
（23）、報價太貴，超出客戶心理預期。
（24）、或者，在超低價或者免費活動中，會出現客戶就是來隨便看看，來白嫖的；
………這些都有可能！
這裡的評級，是按解決起來的容易度來評級；（需要注意的是，問題的解決難易程度，並不跟問題的影響程度，成正比；有時，可能因為一個長期疏忽的簡單問題，而對企業造成嚴重影響；這樣的例子，很常見。）
按容易度來排序，以便我們調整時，優先解決容易解決的問題，更快的補上業務漏洞；如果樣本數足夠大，也可以對資料加工後，計算各因素的頻次，來判斷影響程度。當然也可以按其他標準來評分排序；對於複雜的問題，還可以引入係數來解決。
到這裡，《七步分析法》講完了前五步，回憶下：第1步是、明確問題；第2步、模擬行為；3、繪製漏斗；4、蒐集因素；5歸納分組；接下來，介紹最後兩步：徵集方案與測試覆盤。
第六步、徵集解決方案：
透過此前的步驟，我們最終找到了很多問題，並形成清晰的問題清單；也可以對清單繼續完善，比如對每個問題設定對應的負責人，以及設定限期整改時間。
這中間，有些問題，很好解決，比如打回訪電話的時機問題，電話號碼被標註為騷擾電話、客戶忘記預約時間等；這一類的問題，可以說是我們找到了問題，就等於找到了解決辦法！
但有些問題，就不是 太好解決；比如現在很多客戶對促銷免疫，始終不重視活動名額、無論是製造稀缺性、還是緊迫感，能想到的都做了；特別是在，需求彈性比較大的行業，常會有客戶，覺得企業提供產品或服務，並沒有特別重要，不痛不癢的、不是非選擇不可；也有客戶對企業的產品或服務，體驗感受、很不好，客戶感受不到作用，甚至不滿意、還要投訴等問題。
從我的個人體驗來看，有時候、有些問題、當時怎麼都想不明白，然而換個時間、換個環境，從前的困擾，自己就通了；觸發這種頓悟的鑰匙，可能是偶然間地聽到某句話，或看到某個故事，或者某種機緣巧合，就能激發了靈感，想到創造性的解決辦法；當然這樣可能效率不高！企業在營銷中，遇到的大部分問題，如果不能很快就能想到解決方案，為防止個體侷限性阻礙了創新思維，還是要發動群眾力量！當我們面對疑難問題，想不出好點子時，可以將這個問題，單獨提出來立項，然後發動更多人員，試著聽取他們的意見，甚至是非專業人士的意見，不專業就不會被專業禁錮，（我們之所不識廬山真面目，或許只是因為我們身在此山中！）透過廣泛徵集，或者進行頭腦風暴，也算路徑之一。
理論上，只要產品沒問題，其他都不是問題！
但很多時候，創業者選擇的專案，本身產品或模式，就不成熟；當然成熟的賽道，機會也不多。像這類問題很棘手，以企業當前條件，看上去一時無法很好解決；這時，需要我們更廣泛的整合所有資源；比如可以向行業縱深發展的科研機構或專家諮詢，或者對頭部競爭對手更深入的調查，甚至對跨行業類目的研究，多維度綜合起來，盡最大的努力，找到滿足客戶需求與企業成本的平衡點。
徵集解決方案的原則是，鼓勵天馬行空，多多益善；在這些方案中，挑出最有創造力的、可執行的、進行豐富完善！透過廣泛徵集來的方案，其中或許就有、可以成為企業新的、強大競爭力的創意！但從個人經驗來看，管理者，很容易過度自信，恥於下問，因而失去這些機會！
當然，無論多麼完美方案，最終還是要交給市場來檢驗；也就是接下來的第七步。
第七步、
也是最後一步
AB測試與覆盤：
針對複雜問題，我們確定兩套以上的方案，同時進行測試，對比資料；根據效果，擇優推廣；
在執行前，需要先將方案完善成清晰的工作計劃；具體的方法，這裡有
8個要點：
1、首先是要明確給出目標，如果目標太大，還要拆解成若干階段性的子目標；
2、要制定相應節點的執行時間；
3、要寫明每個節點，具體工作範圍與內容；並說明其中的重點，以及預防執行偏差的注意事項；
4、要明確具體的執行部門或負責人，如果涉及到人員流動，還要有預備人員。
5、在正式開始前，還要做好動員工作，以確保每個相關人員都能理解行動的必要性，並清楚每個動作的規範、具體需要執行的程度。
6、如有必要，可制定配套的激勵措施。包括正負激勵，也就是獎懲。
7、在執行過程中，要有實時的反饋報表，以便監控過程，隨時檢查，糾正偏離目標的情況。
8、在工作階段性完成後，及全部完成後，都及時要對照目標，進行效果評估，分析原因，總結經驗。
如果達到預期，成功解決問題；我們前面所有的努力，都會得到驗證，對我們來說是最好的獎勵；在這個過程中，掌握的方法、獲得的經驗，對企業、對個人，都是一種成長！
如果仍不能達到預期，需要迴圈操作此前的步驟，直到能接受為止。（這裡提一句老話：只要思想不滑坡，辦法總比困難多！當然，前提是我們知道困難具體是什麼！這是關鍵！）
最後，回顧下所有的內容：
《七步分析法》第一步，明確問題；明確問題是解決所有問題的前提，我們對問題不僅要能清晰地描述，而且必須是以資料為依據；第二步，模擬使用者行為路徑，作用是幫助我們對問題的進行拆解；第三步，繪製漏斗，是對問題的圖形化表達；
第四步，蒐集影響因素、第五步，歸納分組，是幫助我們形成問題清單；
然後，是第六步，徵集解決方案；這裡有兩種情況，一是，簡單問題簡單解決；二是，複雜問題，需要發揮眾智；
最後一步，即第七步，是AB測試與覆盤，直至問題解決。
《七步分析法》是以漏斗模型為基礎，結合個人廣告投放經驗，完善的可執行的，針對廣告投放轉化問題的分析方法與問題解決路徑；如果說，從整體上來看，流量是漏斗的第一層開口，資料分析可以幫助我們定位問題；那麼，《七步分析法》可以幫助我們更深入地剖析問題，並引導我們尋找解決方案！
關於漏斗模型，最早是在19世紀末，由一個美國廣告人提出來，到現在已有超過一百年曆史，這中間被廣泛應用於多個領域；
比如說，在搜尋競價廣告上，我們過去常說的：展現、點選、訪問、諮詢、預約、到店；這一流程就是一個典型的漏斗結構；
在傳統廣告上，是首先透過吸引客戶注意、然後使之產生興趣、激發慾望、強化記憶、最後促使購買；
在使用者運營上，是使用者獲取、啟用、留存、變現、裂變，這一過程；
在資訊溝通傳達上，也同樣適用；比如從我們內心想說的，到說出來的，到被聽到的、聽懂的，到最後實際執行的，都是逐層減少的過程。
這裡不僅是競價、資訊流廣告，也包括：電商推廣、應用推廣、小程式運營、公眾號或者抖音號、這些自媒體賬號的運營等；
在這些場景中，可能階段性轉化目標不一樣，比如說有主要做表單留電、線上對話、線上下單、線上支付、400進線、加粉、關注、下載、安裝等等；
在不同的場景下，根據具體平臺特徵、目標使用者的屬性，以及企業的推廣策略，設定的轉化路徑不盡相同；但都符合漏斗模型，也同樣適用於《七步分析法》；
因個人過去經驗，主要在網際網路廣告投放領域；因此，《七步分析法》可以視作為，我對“漏斗模型”在廣告投放上的進一步演繹！
凡理論模型，旨在幫助我們理解複雜事物，實際使用，則不必拘泥於絕對固定的形式；深入理解每一步的方法與理念，其應用，將會更廣泛！
至此，《廣告投放轉化問題七步分析法》全文結束。
公眾號《大姜錄》，是我的備忘錄，會記錄我在廣告投放方面的一些思考！歡迎交流！