多元認知理論是什麼
今天這樣一個資訊爆炸的時代，每天都有大量新知識，湧入我們的大腦，使我們遇到很多認知挑戰。因為知識量、資訊量特別巨大，所以到底如何接收和認知這些內容，搭建自己的認知模型，就顯得特別重要：
你自己必須首先有一棵認知“樹”。這棵“樹”，我稱之為“多元認知模型”。
什麼叫“多元認知模型”？
我們先來看一個例子。
最近有一句話叫做“
讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥
”。你一聽覺得特別有道理：站在後臺的人怎麼能指揮戰爭呢？他連炮聲都聽不見，怎麼知道炮是從哪裡打過來的呢？當然得讓前線最能掌握現場資訊的人來指揮戰鬥了！不是有句古話叫做“將在外，君命有所不受”麼，也是同樣道理呀！
這句話出自華為的創始人任正非先生。任正非是一位很了不起的企業家，他把華為打造成了一個讓每個中國人都特別驕傲的企業。所以任正非先生講了這句話，大家都天然地覺得他是對的。
於是你把這句話抄下來，貼在電腦上，隨時警醒自己：作為一個管理者，要讓聽得見炮聲的人來指揮戰鬥！
但據說任總還講過另外一句話，叫做“
砍掉高層的手腳、中層的屁股、基層的腦袋
”，核心意思是說，高階幹部要只留下腦袋來洞察市場、規劃戰略、運籌帷幄，而不是習慣性地扎到事務性工作中去；砍掉中層幹部的屁股，就是要打破部門本位主義；砍掉基層的腦袋，是要求基層員工必須按照流程要求，把事情簡單高效地做正確，不需要自作主張，隨性發揮。
“砍掉基層的腦袋”？你困惑了……剛才不是說“讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥”嗎？前線打仗的可都是基層士兵呀！砍掉了腦袋怎麼指揮戰鬥呢？這是不是矛盾了呢？你到底應該相信哪一句呢？
這就引出了我們的主題——“多元認知模型”。
這個世界上有沒有一個絕對領先的方法論，是能夠壓倒其他所有方法論的？有沒有哪個物種是絕對強勢，沒有天敵的？
我們認為是不存在的。這個世界是多元的，有很多要素是相互作用、彼此制約的，沒有任何一“元”是能夠統治這個世界的，所以你要用“多元認知模型”去認識它。
就像“石頭、剪刀、布”這個遊戲一樣，石頭可以砸剪刀，剪刀能夠剪布，布又能夠包住石頭。這個世界裡充滿了這樣的迴圈，有的時候“東風壓倒西風” ，而有的時候反過來“西風壓倒東風”。
“多元認知模型”最基本的邏輯是：
當你聽到一個新觀點時，先試著想一想，它有沒有反面的觀點，這是第一步。
比如“讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥”這句話，它的反面觀點是“不要讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥”。
那第二步是什麼？就是
思考一下，這個反面觀點有沒有道理。
如果你想來想去，覺得一點道理都沒有，那就相當於說，這個世界被前一個觀點所統治了。而我們剛才說過了，不存在絕對正確的觀點，一個有道理的觀點的反面觀點，一定也有幾分道理。
比如為什麼“不要讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥”這個觀點也有道理呢？
因為基層最重要的是執行力，決策更多需要高層關注。作為基層員工，隨著思辨能力和決策能力的提升和經驗的豐富，他會慢慢走向高層。所以從分佈上，總體來說基層的執行力比決策能力更強，而高層的決策能力比執行力更重要。
所以為什麼有的時候“不要讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥“呢？因為他們可能沒有足夠的決策能力，沒有支撐他做決策的思維框架和判斷標準。
華為還流傳著這樣一個故事：一個華為的基層員工，也就是一個聽得見炮聲的人，剛進華為沒多久就寫了一封萬言書發給任正非，說在華為觀察了幾個月之後，覺得有這麼多需要改革的地方……任正非批覆人力資源部說：看看這個人有沒有精神上的疾病，如果有就趕快去治病，如果沒有就辭退。
這是為什麼呢？很多基層員工都特別想去指揮戰鬥，但他們並不具備指揮戰鬥的能力。所以你就能夠發現，“不要讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥“這個觀點，至少從這個角度看是有道理的。如果你繼續思考，還可能想出更多層面的道理來。
所以當你看到一個觀點，你很相信它，但同時你要做兩件事：第一件事就是找到這個觀點的反面，第二件事是找到這個反面觀點的道理。
當你找到能夠支撐反面觀點的道理時，你才能更全面地認識這個真實的世界。
再舉一個例子。
這個世界上有個非常聰明的人，叫張小龍。張小龍特別厲害，早期做了一個東西叫Foxmail。後來他加入騰訊，在騰訊做了QQ郵箱。
但是更多人知道他，是因為他做了一個了不起的產品，叫做微信。所以張小龍在大家心目中是最優秀的產品經理之一。
張小龍曾經在一次演講時說過一句話，他說“
要警惕KPI
”。這句話說出來之後，很多創業者都拍案叫絕，說KPI這個東西就是害人不淺，你看索尼就是被KPI給害死的。索尼公司有一位高管就說過，“績效考核毀了索尼”。KPI真是個萬惡的東西，應該摒棄。
但是如果你開始準備接受“要警惕KPI”這個觀點，一定要做剛才我說的兩件事，第一件事是找一找它的反面觀點——“KPI很重要很有用”，第二件事，是有沒有能證明“KPI很重要很有用”的案例呢？
有。一個絕對不比張小龍弱的人——馬雲在湖畔大學開學典禮上的第一堂課就講，
一定要有KPI
。他說：創業公司靠夢想，但是大公司要靠KPI。
對於創業公司，之所以沒有KPI，是因為你做不出KPI。KPI是關鍵績效指標，指標有很多種，有些是結果指標，有些是行為指標，對於創業公司來說，很多的關鍵行為還不容易找到指標來衡量。
KPI的作用，不是僅僅用來考核結果，而是要考核過程。
就是當你知道透過什麼樣的過程才能得到結果的時候，才有機會透過KPI考核來接近你的商業目標。
比如說，公司這個月的銷售額要達到2000萬，你要不要把它當指標分給你的員工呢？要分也很簡單，如果有5個員工，每人分個400萬唄。這樣一分，員工就能夠自然而然地做到嗎？如果這樣簡單地分配，很有可能會害了員工，因為你自己可能都不知道這2000萬要怎麼達成。
如果你透過資料分析發現，要想賣掉2000萬的產品，至少要打出5萬個電話，其中銷售電話的轉化率大概是10%，客單價平均是4000。這意味著我們知道了如何才能完成目標，也就知道了該怎麼去考核員工：關鍵績效指標就是電話數量、轉化率和客單價。
所以我們說，KPI重要不重要呢？什麼時候不重要呢？在創業階段顯得沒有那麼重要，原因是當時還不知道怎麼把結果指標翻譯成行為指標。
那什麼時候重要呢？公司開始長大，開始成熟的時候，這個時候你終於找到了關鍵行為指標。從創業到成熟就是一個指標翻譯的過程，你的公司逐漸變成一個可以管理的公司，一個不會有“Surprise”的公司。
那麼關於KPI，你說是張小龍說得對呢，還是馬雲說得對？如果你既能夠找到張小龍觀點的案例，也能找到馬雲觀點的道理，關於KPI的認知在你心中就更全面了。
最後我們來總結一下，這個世界上沒有絕對正確的理論，沒有放之四海皆準的道理，也沒有能夠讓一家公司獲得成功的完美的管理方法論。
你接觸到任何一個新的觀點，任何一個企業家或者管理學者跟你講的道理，當你覺得恍然大悟、醍醐灌頂的時候，同時要記得立刻去做兩件事兒：第一件事是找到它的反面觀點，第二件事是要找到一個能支撐其反面觀點的案例或者原因。
讓這兩方面的觀點同時在你心中紮根，你才會擁有全面的認知，能夠真正認識這個多元世界。這個認識多元世界的方法論，我們稱之為“
多元認知模型
”。
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