沒常識是什麼意思
每到雙
11
，
各地消費者保護協會
都會
提醒
消費者
，理性消費、注意避坑。按照往年經驗，雙
11
期間是消費者投訴的高峰期。
10
月
31
日晚
8
點，第一波尾款開啟交付，意味著今年的雙
11
大促正式打響。開賣第一個小時，天貓平臺上就有超過
100
個品牌成交額上億元。有意思的是，往年這個時候上熱搜的話題是“定金”“尾款”之類，而今年上熱搜的話題是
仍大部分圍繞在
“
退款
退
貨
”
上
。
按平臺規則，如果你交了定金之後不想要了，不能直接退款，而是必須等
10
月
31
日晚上付完尾款之後，才能申請退款，所以很多人是付完尾款馬上申請退款。也有消費者吐槽說，剛付完尾款還沒來得及點退款，商品已經秒發貨。
作為電商平臺和品牌商家，面對突如其來的大量客戶投訴
退款
，該怎麼處理？
這其實也是很多年電商平臺一直處理不好又經常被消費者投訴的頑疾問題。
通常
情況下
會認為，
平臺
賣得多，投訴當然也多。平臺和商家可以增加客服人員數量、縮短投訴響應時間、用免單返券等補償措施來安撫客戶等等。總之，不能讓處理投訴耽誤了大促期間衝量。
據往年消費者在《中國質量萬里行》投訴的雙
11
案例中發現，有一些投訴的反饋的週期比較長，還有一些電商平臺會出現無故不退款的情況。消費者經常會發現，一些電商客服在處理投訴或者退款時，經常會有一些相關的話術給到消費者，而這些流程上的細節很難讓消費者感到滿意，而且也往往拖沓。
有不少媒體報道，
今年雙
11
期間，物流不暢和消費需求下降造成電商退貨率上升，從而衍生出更多的問題。有不少消費者投訴商家拒絕退貨，或者因為物流原因超過退貨時限，無法獲得退款。退貨難不僅令消費者不滿，也造成電商商家的風險和成本上升。
相比消費者熟悉的國內電商平臺，亞馬遜在處理退款
問題上，給出了一個非常反常識的做法
，
不管一個商品賣得有多好，或者一個促銷規則有多麼成功，只要這個商品或者這個促銷規則收到兩次以上的同類問題投訴，一線客服人員就
有權力
直接按下
“紅燈”鍵，將這款商品或者這個促銷規則直接下架。直到被客戶投訴的問題徹底解決，才可以重新上架。這就是亞馬遜客服的“按燈制度”。
什麼是
按燈制度
？
按燈制度來自豐田精益生產模式。在豐田生產線上，一線操作工人一旦發現任何異常，有權按下按鈕，直接停止整個流水線，讓問題暴露出來，馬上解決。亞馬遜沒有生產線，它是把按燈制度用到了客服系統上。
據說這個制度是這麼來的：亞馬遜規定，所有員工每兩年必須去擔任幾天客服，包括公司高管以及創始人貝索斯。有一次，貝索斯正在客服人員旁邊學習如何處理投訴電話，有使用者打進來，說自己收到的草坪傢俱送來時有破損。客服人員向用戶詢問產品編號，然後指著網站上的圖片對貝索斯說，
“我敢打賭，他說的一定是這款草坪躺椅。”果不其然，當用戶報出產品編號時，就是這件商品。
貝索斯很意外：你是怎麼知道的？客服回答說：這款躺椅的包裝箱特別薄，而這個使用者所在區域的快遞商總是野蠻裝卸，這兩個因素加起來，就讓這款躺椅在這個地區的投訴率特別高。
貝索斯還在思考中，客服繼續說：你看，我已經按照規定動作，給使用者道歉、換貨、賠償了，但其實沒什麼用。我相信，當下周使用者收到調換的新躺椅時，一定還會有破損。類似的問題我們反映過很多次，但處理流程很慢，品類經理是按月來排查退貨率和投訴率較高的商品。在這期間，我們一線客服只能看著一個又一個使用者被同樣的問題困擾，無能為力。
這番話讓貝索斯瞬間暴跳如雷，他不顧銷售部門的強烈反對和財務的成本壓力，力推按燈制度，授權給一線客服人員：不管這款商品賣得有多火，只要符合按燈規定，就立即下架，透過這種方式來倒逼相關人員馬上解決問題。
亞馬遜中國前副總裁張思宏在《使用者經營飛輪》這本書裡講到，他親眼見證過按燈制度的威力。那時他剛剛加入亞馬遜，在成都客服中心旁聽客服人員接電話。當時賣得最火的一本書是柴靜的《看見》，有使用者打電話進來投訴說，他收到的書第
100
頁和
101
頁連在一起，沒有裁剪開。
客服小姑娘在承諾補寄一本新書、贈送
10
元禮品卡等標準操作之後，結束通話電話，在商品頁點出一個對話方塊，輸入一行字“
100
頁和
101
頁未裁剪開”，後臺顯示這個問題已經有使用者投訴過，小姑娘繼續按幾個鍵，然後，這本月銷售額上百萬元的爆款圖書就瞬間下架了，沒有經過任何請示和批准
。
這一系列操作把張思宏看傻了：如果一線客服頻繁
“按燈”，大量商品下架，給公司造成巨大損失怎麼辦？“按燈”按錯了，這責任算誰的？
他隨後瞭解到，亞馬遜有規定：不良按燈率不能超過
2%
。也就是說，員工按了
100
個燈，經過工單徹查後，不能有超過兩個錯誤按燈。
張思宏當時修改了按燈流程，規定兩個以上商品下架必須經過組長審批，
5
個以上要經過經理審批，
20
個以上的要總經理審批。凡是不遵從這個規定的人，絕不姑息。
結果如何呢？張思宏被他的上司，亞馬遜全球運營高階副總裁劈頭蓋臉地罵了一頓。這
位副總裁對張思宏說：
“
難道你真的相信，那些坐在辦公室裡吹著空調、喝著咖啡的經理，會比那個正在和客戶通著電話、聊著家常的員工更瞭解發生了什麼嗎？為什麼你要把
‘按燈’的流程搞得如此複雜，讓一線員工無法最快速、最有效地幫助我們的使用者？如果是培訓的問題，那我們就解決培訓的問題；如果是人的問題，那我們就解決人的問題；如果是系統的問題，那我們就解決系統的問題！”
如果不良按燈率超標，管理層絕對不能修改按燈流程，因為一旦修改就失去了快速響應的意義；就算客服人員按錯燈，也不用負責，要負責任的是管理層，他們必須去想辦法，從招聘、培訓、系統的角度去解決問題。
據說，在亞馬遜，經常會聽到一句話：
“只有良好的意願沒用，建立機制才有用。”按燈制度的本質是，第一，賦予員工解決問題的正確工具；第二，依賴一線員工的正確判斷。這兩者結合在一起，才能把“以使用者為中心”這樣的良好意願，落實為具體行動。
2004
年，亞馬遜正式進入中國市場
，
2008
年佔據中國電商市場份額最高峰的
15。4%
，
2019
年宣佈不再營運中國國內市場業務。
亞馬遜
（
中國
）
的失敗，全球化擴張與中國本土化沒有完美的相結合是其中最重要的原因之一。作為全球五百強企業，
無論是他
成功的經驗
或者
失敗的教訓
，
都值得
中國跨境企業或跨境電商企業學習和借鑑，
也
為我國企業全球化程序中提供經驗教訓
。