會議前會議中會議後要做什麼
吸收業界先進的經驗是一件非常重要的事情，也是許多的組織都在做的事情。可是在這個過程中我們卻發現了一些問題，很多時候我們的工作只做了一部分。例如對於很多的制度我們做的是制定好制度，然後在進行一輪培訓就可以了。這樣的做法其實就行是一個笑話描述的那樣：一箇中箭的人來到醫院，然後一生將箭桿剪掉以後就告訴患者我們已經完成了工作，剩下問題就去找其他醫生就可以了。看似做了工作其實對於現實並沒有太大的裨益等於沒做。
但是在實際的工作中就是會常常出現這種事情，出現的原因與現實環境有很大的關係。因為做一些涉及干係人很少的工作，或是做一些短時間能夠看見實實在在的成果的工作是比較容易的，涉及的干係人少工作起來就不必做太多的溝通和協調，不會產生很多的摩擦和矛盾。做一些短時間能夠見到效果的工作能夠快速的得到認可和支援，防止時間拉得過長以後出現夜長夢多的情況。
但是現實卻是如果我們真的需要去進行一件突破和創新，我們就需要去接觸到相關的干係人，去改變他們的一些習慣，甚至會觸碰到他們的一些利益，如果工作單純以不產生阻礙和摩擦為目標基本上不會產生太大的效果。如果我們的工作只關注與快速效果，有很多情況下就會轉變為只做表面文章，對於長久沒有幫助甚至會產生不好的影響，因為表面工作做多了失去了信任，大家都不在進行配合了。
所以我們的工作目標應該是以落地和產生效果為中心，因為這樣才能夠體現我們或者是一個組織的價值，體現我們或一個組織是不可或缺的。那麼我們如何做才能實現以落地和產生效果為中心呢？主要可以通過幾個關鍵的節點來實現：
第一從全域性和長遠的角度去進行工作規劃或制度制定
摒棄我們只是簡單機械的照抄或照搬的做法，真正的從業界的先進經驗和組織的實際環境兩個出發點去思考和制定工作規劃和制度，在制定的過程中一定要緊緊圍繞著制定的規劃和制度落地以後要實現的收益目標這個中心進行思考，站在終點，做到《高效能人士的七個習慣》當中所說的以終為始。
從全域性和長遠的角度出發很重要，我們做規劃和制度就是需要胸有成竹和高屋建瓴，不能在一開始的時候就對自己的思想進行禁錮和侷限，古語說：不謀全域性者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時。一個合格的規劃者就是能夠在腦子中形成沙盤將整個工作的過程在沒有實際發生的時候進行推演。有了全域性和長遠的思想才能夠懂得配置懂得捨棄，將主要的精力和資源放在最需要的地方，做到確保最終的勝利。而不是毫無重點的進行工作。
在這個工作中業界的先進模型和經驗很重要特別是模型，首先是模型是一個框架性的東西，而作為一個規劃者的根本出發點就應該是框架，而不是一個一個的細節進行堆砌。其次只有有了框架行的東西在接下來的工作中才能進行很好的全域性控制，保證質量保證成功。
第二在落地執行的過程中要做到引導和強制相結合
在落地執行的過程我們要做到引導和強制相結合，落地可以分成三個階段來進行第一個階段為初期階段，在這個階段中我們的引導多於強制，是一個以宣導為主的過程，目標是使政策或是新的事務（例如新建一個系統）被大家所熟悉。第二階段以督進為主，這個階段的做法是進行監督和跟進，目標是是大家形成習慣，是絕大部分人按照規範執行；第三個階段是運營階段，當大家認可並形成習慣以後需要對制度和規範進行維護，這時候要形成例行的工作和完善的績效管理來保證。
在落地執行的過程中引導的措施包括宣傳、舉辦相關的活動、或是研討會議等形式，這樣的做法就是要大家在思想上能夠形成意識，自覺的能夠進行。對於一些個別的不能按照規則來進行的人員，我們要及時的採取批評、績效等措施來維護制度或規範的尊嚴，是大家產生重視。
在落地的過程中要懂得一些業界先進的落地經驗措施的吸收，例如灰度釋出，試點執行等措施，要積極的取得領導的支援和認可也是非常關鍵的方法。
第三是要懂得例外管理和靈活處理特殊情況
所謂例外處理最主要的是要進行放權和集權處理，要懂得放權是成功的關鍵，很多的管理者不懂得放權將所有的權力都掌握在自己的手中，權力越大也意味著責任越大，這樣的管理者身上的工作會很多，會發現自己每天有很多的工作需要進行。而另一方面他領導的人員因為得不到放權，所以只能是等待著被分配工作，自己不能發揮自己的主觀能動性。得不到成長工作也不均衡。
對於工作的靈活處理也是非常重要的，這就要求管理者首先不要有機械化的管理思想，這個世界總是充滿多樣性，總是有一些工作需要我們進行靈活的處理而不是拘泥於形式。但是我們又要時刻警醒不要將這個口子越開越大，最後不可遏制。
時刻進行反思在落地過程中可能出現的通用性錯誤，去進行避免。例如：制度成為表面文章，沒有人遵照執行或根本就不符合實際；新建的系統成為工作的一種拖累，而不是工作效率提升的工具等。