攜程弱冠，其命維新

採訪 | 周天

文 | 以諾 傅葉

1995 年，北京和上海分別開通了兩個接入 Internet 的電信節點，好比按下電鈕啟動一列疾馳的火車，中國在隨後的二十多年裡，大踏步般衝入了網際網路商業時代。

和人類歷史上每一次技術變革帶來的商業迭代一樣，一大批新企業誕生、成長、繁盛，然後隨著時間推移駛向不同的遠方，有人被時代落在身後，也有人依然傲立潮頭。

要研究這樣一段仍在書寫的歷史並不容易，但我們可以從那些仍在前進的時代樣本中獲得有趣的資訊，尤其是，那些經歷過驚濤駭浪，走過高山低谷的揹包客。

有著 20 年曆史、3 萬多員工的攜程是其中之一。

與典型網際網路公司略有差異的是，攜程又是一家帶有濃重傳統服務屬性的公司，藉助有限的線下資源，尋找與不斷變化中的資訊大時代、與人口紅利下遞增的大市場的精準齧合點，盡最大能力服務好使用者，便成了 20 年裡的現在進行時。

也是在這個漫長的過程中，攜程不斷挖掘新的商業機會，讓誕生於 PC 時代的攜程在進入移動網際網路時代後，不但透過一次次商業戰役，繼續打通成長關鍵節點，得以穩穩佔據絕對市場份額，也有了更多資本運作能力，並找到與市場與使用者共振的節奏感。

在過去 20 年，這家企業並未大量開放過採訪資源給外界，周天財經作為少數受邀媒體，採訪到攜程多條業務線的負責高管，試圖釐清企業穿越週期的秘密所在。

01 種子埋下

故事還要從 1999 年說起。

千禧年將至，也趕上新中國成立 50 週年，神州大地上一切都欣欣向榮、滿懷期待。

當年，時任美國 Oracle 公司中國諮詢總監的梁建章 30 歲，這一年 5 月，在上海南丹路 80 號的上海天文臺院中的天文大樓裡，梁建章與另外三位朋友共同租了間辦公室，設計起網站頁面，並給它起了個名字——攜程旅行網。另外三個人的名字，分別叫做沈南鵬，季琦和範敏。後來，沈南鵬執舵紅杉中國基金，成為中國 VC 界最負盛名的投資人之一，季琦則相繼創辦瞭如家和華住兩大連鎖酒店集團。

“攜程四君子”各有所長

梁建章懂技術和諮詢，沈南鵬精於投行業務，季琦擅長創新，範敏有實業經驗。在今天回頭看來，這可能是中國網際網路歷史上戰鬥力最強的一支創始團隊，而這一組合之於攜程的商業意義，不亞於三國年間劉關張與孔明之於蜀國。

時任 IDG 合夥人的章蘇陽後來曾感慨，當時之所以選擇投資攜程，除了其業務模式本身的原因，更重要的是看好了這四位創始人自身素質——各有不同背景，能相互取長補短，「大齒輪小齒輪之間咬合得非常好」。

作為國內第一批旅遊網站，攜程誕生之初還完全沒有今天這樣多元的服務嘗試，而是以提供資訊和社群功能為主。不到一年的時間裡，攜程靠著提供的資訊檢索服務，覆蓋了酒店、機票、旅遊路線等商旅出行的幾大核心版塊。

如果從出行工具誕生時間線來看，從陸地到天空是一個再正常不過的順序，有意思的是，這在中國網際網路商業史上，卻是率先從天空（機票訂購）實現的突破，之後才有了線上打車與共享單車服務。

當年 10 月，在上海富豪環球東亞大酒店，攜程正式舉辦了一場新聞釋出會，標誌網站正式上線，同時充滿儀式感地宣佈，已有第一個使用者透過攜程完成了機票預訂。

創業第一年，對於攜程來說喜憂參半。

好訊息是，繼 1999 年 10 月拿到 IDG 第一筆投資後，不到 5 個月時間，攜程又順利拿到來自軟銀和 IDG 等機構的第二輪投資。靠著這筆融資，2000 年 11 月，攜程大刀闊斧收購了當時國內最大傳統訂房中心現代運通，成為中國最大的賓館分銷商，這為其開拓酒店預訂業務打下了基礎。

壞訊息是，公司剛剛創辦不久，便撞上了襲遍全球的網際網路泡沫潮，僅在 2000 年 3 月攜程拿到第二筆融資的當月，納斯達克股票價值便一路由 6。7 萬億美元崩盤，直降至 6 萬億美元，等於是大盤結結實實地吞下一記跌停。中國許多剛剛起步不久的網際網路公司，受此大潮波及，也被動地停止了運營。

對人來說，逆境有時可以練心；對於一家公司來說，低落的市場週期裡可做的，往往更多是調整業務，埋頭練內功。

必須想辦法加速造血能力，才有可能搓熱全身，熬過這個寒冬。

攜程沒有繼續侷限在線上，而是選擇將業務向前邁進一步，去到離使用者更近的線下，開始系統打造酒店和機票的預訂服務。

方向有了，怎麼辦？

與當初的阿里和後來的滴滴採用的地推鐵軍類似，攜程這時也在採用地推模式將產品打進市場。採訪中，早期參與地推的老攜程人向周天財經回憶，當時他們曾在各大城市的寫字樓等人流密集段，發放訂房卡片和小冊子。

雖然方式在今天看起來有些簡單粗暴，卻是觸達潛在使用者非常有效的途徑。後來，他們請收到卡片和小冊子的物件填寫姓名和聯絡方式，然後交給運營組手工錄入電腦，放進當時所謂的「資料庫」，以便之後在電話溝通中能迅速對客戶基本資訊及需求有高效反饋。

「當時為什麼說攜程的服務口碑好，跟這點有很大關係」，這位攜程老員工稱，從 1999 年到 2008 年，攜程曾用這種方式做了 10 年地推。「所以某種程度上，說攜程是髮卡發出來的真不為過。」這對當時資訊並不發達、資訊還不對稱的潛在使用者來說，有了一個又新又便捷的獲取服務的通道。

效果立竿見影，攜程平臺訂房量出現陡增，從最初幾百間的訂房量，在一年內增加到上萬間。

地推之外，這也是之前在業務上一窮二白的攜程借力使力的結果——此前收購的現代運通，為其第一次帶來了規模收入。

2001 年，攜程將「攜程旅行網」一度更名為「攜程旅行服務公司」，意味著其已經從單純的資訊提供商，開始逐漸轉為平臺型綜合服務中介公司。

接下來，攜程又瞄準了對全國性機票預訂服務的系統佈局，嘗試為使用者提供異地使用服務。2002 年 4 月，攜程收購了北京最大散客票務企業「北京海岸航空服務公司」。

採訪中，攜程機票事業部高階總監邵季紅告訴我們，自攜程收購了海岸航空服務之後，當時銷售髮卡的動作更進一步。「所有人都說攜程是髮卡的，是做小廣告的。但我們現在有很大一部分客戶都是當時沉澱下來的。」

酒店和機票的訂購，使攜程開啟了當時特有的 B2C 型生意：電話呼叫中心服務與網路相結合的預訂方式，這也成為攜程之後 20 年裡一直在打磨的核心業務，併為後來的線上旅遊創業公司，樹立起一套基礎運營模式參考。

若不考慮分紅，攜程在 2003 年前 9 個月達到 350 萬淨收益；此前的 2002 年，攜程全年收益 170 萬美元，利潤率達 85%。

結束寒冬的蟄伏，2003 年 12 月 10 日，攜程在美國納斯達克交易所掛牌上市，開盤價 24。01 美元，到當天交易結束時，以 33。94 美元報價收盤，較 18 元的初始發行價大漲 88。56%，不僅是中國線上旅行服務商第一股，也成為當時美國資本市場三年來首日表現最好的 IPO 公司。

2003年攜程在納斯達克上市

相比於讓中國網際網路多了一家納斯達克上市「門面」，更重要的是，這家紮根上海的企業在最開始的幾年，便埋下了以服務客戶作為導向的基因。

2000 年時，中國網際網路最知名的幾家入口網站，比如新浪、搜狐，都坐落在北京，北京得天獨厚的媒體資源成為早期網際網路最佳的擴音器，當時攜程的幾位創始人也就是否「遷都」有過爭執，但最後達成的共識是，攜程要做旅遊服務，關鍵就是服務質量，而論起服務意識的細膩周到，上海自然是更加理想的選擇。

02 波折後的大一統

上市後的攜程，在中國線上旅遊市場開啟了黃金十年，雖後來有去哪兒、藝龍、同程等奮力直追，但其憑著「多產品線，一站式服務」，攜程在每一細分市場都不輸競爭對手，總體上仍穩居市場第一的份額。

進入到移動網際網路時代，國內線上旅遊市場出現競爭白熱化狀態，除此之外，線下很多代理商、供應商、旅行社都不同程度地參戰。

在這種情況下，攜程在客服業務上再添了一把火。「我們自己內部一直都認為我們的服務是行業第一的」，攜程機票客服經理陸文斌告訴我們。當時攜程的做法是，首先在客服考核中，將客戶滿意度設為一個很高的權重。包括集團對幹部的要求標準，也會把這一項提得很高。然後，攜程也會結合不同的渠道，給使用者提供不同的服務。

為了進一步保證使用者的滿意度，攜程反過來又加大了在研發方面的投入，同時推出各種優惠活動，並設定機酒的服務保障體系。「讓客人對我們會有一個滿意度提升之後，會希望一直使用我們的服務。包括我們的售後團隊，也提升了一個響應速度。」陸文斌介紹稱，攜程也會有後續調查，關於客人最需要的是什麼。他們發現，客人最需要的就是響應速度。

據攜程內部資料統計，自從 2000 年設定呼叫中心後，到 2003 年時，客服人員已經由過去的 200 多人增至 1000 多人，到今天，攜程在全國已經有客服人員1。5萬左右，12 個呼叫中心。

商業戰火中，也使 2015 年成了中國網際網路商業史上的合併大年，這一年，幾個領域裡過去不分伯仲的競爭對手，在資本搓合下，硝煙四散，握手言合。1 月，滴滴與快的合併；4 月，58 同城與趕集網合併；10 月，美團與大眾點評合併；在此期間，攜程也以股權交易的方式與合併去哪兒，入股藝龍。

先是在該年 5 月，攜程斥資 4 億美元，收購了其過去在酒店訂單方面的對手藝龍 37。6％的股份，成為其最大股東。

之後的 10 月，攜程與百度又達成股權置換交易，即百度用自己在去哪兒的股票換取攜程股票，交易完成後，百度將擁有攜程約 25% 的總投票權，成為攜程第一大股東；攜程將擁有約 45% 的去哪兒總投票權。

攜程投資去哪兒，一舉改變了過去線上旅遊行業的競爭版圖。對於中國線上旅遊市場來說，有著里程碑式的意義——不但降低了過去競爭過程中，各自在資本方面的過度消耗，也使各自資源在一定程度上彼此打通，實現共贏，對於攜程來說，則進一步鞏固了其在中國線上旅遊市場的地位。

受合併訊息影響，當時攜程股價盤前大漲逾 19%，去哪兒網股價盤前漲超 27%。

攜程機票事業群 CEO 熊星向周天財經坦言，最初在 2015 年併購去哪兒網的時候，其實當時去哪兒的機票技術團隊能力是超過攜程的，只是他們原來能做到 10% 的差價，但後來卻只能做到 2%、3%，顯然這樣的差價遠遠不夠。

所以攜程跟去哪兒合併了之後，攜程把後者的骨幹基本都留了下來，直到今天。「還是這一批人，攜程機票團隊和去哪兒機票團隊，雙方打了那麼多年，已經不存在隔閡了。我們合了以後，雙方溝通非常順暢，大家都比較尊敬（彼此）。」

據周天財經瞭解，直到 2017 年，實際上攜程與去哪兒仍在嘗試著做進一步協同分工，前提是攜程主要面向一二線市場，去哪兒則加速了向二三線以及更地方的線下佈局。當年 3 月，去哪兒網宣佈，在四川、陝西、河南、安徽、山東、江蘇等 17 個省市開實體門店，要在全國百個三四線城市鬧市區、地鐵站旁 500 米內都有門店可尋。

一位在攜程負責銷售業務的高管告訴周天財經，「像攜程的企業一定不會打敗攜程」。那麼，一個問題擺在眼前，怎樣才能應對那些「不像攜程」的企業？只有自己「顛覆」自己。

梁建章「二次迴歸」後，攜程來了一次組織架構調整，變成了事業部制。這次架構調整的目的只有一個——為內部創新鋪設環境。

一位攜程的高層人士告訴周天財經，在當時，市場競爭非常激烈，攜程內部也有近二三十個產品，但在以往的組織架構下，「所有服務人員都是一個部門，所有的技術都是一個部門，所有產品都是一個部門，部門底下再會分，酒店歸酒店、機票歸機票」，這就導致機酒這樣的「現金牛」業務對創新型業務形成了話語權上的壓制。

而在重新梳理的扁平化架構下，規模較小的創新業務也擁有完全自己支配的團隊，儘管有時只是一個 5~6 個人的小規模 team，但這種「敏捷組織」的形態卻可以最快速的試錯迭代、響應使用者需求。

有了滋養的土壤，新業務不斷湧現。比如原先酒店部門下的民宿版塊、以及地面交通、汽車票、租車等產品，都受益於新的組織架構得以迅速壯大。汽車票業務甚至在短短兩三年時間裡就成長為小 BU 級別。在這樣從零到一的過程中，即便有些業務嘗試以失敗告終，但也對負責的員工進行了極為有益的鍛鍊。

攜程在資本層面的動作也一直未斷。2016 年 4 月，攜程 30 億入股東航股份，成為當時中國民用航空業最大的新聞，之後又領投途家 E 輪融資。同程網與藝龍的合併，則成為 2017 年中國線上旅遊行業年終大戲——兩家合併成立新公司「同程藝龍」，梁建章與同程聯合創始人吳志祥擔任新公司聯席董事長。

至此，攜程實際上初步實現了中國線上旅遊市場的「大一統」。

03 攜程理念中的秘密

詹姆斯·柯林斯在《基業長青》一書中寫道，「建立高瞻遠矚公司關鍵的第一步是，清楚表明一種核心理念」。

攜程酒店客戶服務總監陳紋在接受周天採訪時表示，攜程的理念一向是以客戶為中心，所以員工本身就像酒店客服一樣，攜程也在日常中不斷地對員工宣傳並培訓這樣的文化價值觀。

「在我們酒店，第一個是以客戶為中心，第二個跟客戶做朋友、跟商戶做朋友，強調和塑造員工這樣的一個同理心……我們會把客戶對我們的評價來做一個我們的考核的一個方向。」

據其介紹，比如使用者用攜程酒店服務的時候，可以對服務進行評價，攜程會把分數算到客服人員的考核中去，來鼓勵其主動去提升客人的好評，降低客人的一個差評。

隨後不久，移動網際網路時代逐漸到來，攜程開始嘗試基於使用者預訂習慣的改變做創新。

PC 時代，攜程曾統計過一個數據，平均每個使用者會提前 3。5 天進行酒店預訂行為。而隨著移動網際網路的普及，使用者提前預定週期越來越短，幾年前已經達到了僅提前一天預訂，甚至「說走就走」的程度。

「往往甚至是下了飛機之後，才基於地理位置開始看酒店。」一位攜程銷售負責人告訴周天財經。所以對於這時的平臺來說，最重要的是對傳統酒店的庫存進行科學計算和管理，這是移動網際網路時代他們面臨的第一個挑戰，第二個挑戰則是對收益的管理。「如果是以前，酒店的房間沒訂夠 80% 就會心慌，但是現在即便在中午之前賣不到 80% 也不心慌。」

在盡力滿足使用者的服務上，攜程一直在做創新嘗試。攜程機票預訂部客戶服務經理陸文斌向周天財經回憶，2010 年左右，大家還主要還在用紙質登機牌。有些中年使用者由於還沒有對網購產生完全信任心理，所以往往希望拿到票再付款。為了滿足使用者的需求，攜程在當時甚至做出了這樣的舉措：自己訂好票，再線下給使用者送去，使用者當場轉現金，併為此專門僱傭了配送師傅。

除此之外，攜程還有一個嘗試，即使用者透過銀聯支付，支付成功後，攜程送票上門。當時攜程在一些機場曾專門設定了取票點，以方便使用者直接辦理。有一次，有使用者因家人生病，需要馬上從上海飛重慶，希望第一時間趕去，需要在僅剩的一個半小時內訂票，這就意味著還要留出差不多 40 分鐘登機。攜程工作人員幫其出好票後打印出來，專程打車送到了上海虹橋機場。

這筆賬在當時經濟嗎？我們沒有拿到具體的資料，但體驗過如此服務的使用者，在下一次出行差旅時大概不會另做它想。

「因為詹姆斯（梁建章）是一個對企業的使命感要求很高的人，他提出的口號是讓旅行更幸福。所以，其實你不是簡單地幫使用者訂房，而是更像他的一個管家，要幫他去解決在行程中的各種問題，去給他提供這樣的增值服務。」攜程相關負責人向我們介紹道，所以為了把使用者留下來，他們嘗試做過許多複雜的、更個性化的一些需求來服務使用者。

實際上，把使用者放在中心從來都是企業創新的根本動力，因為脫離使用者需求的創新，其本身就不具備任何的市場價值。

非標的服務也在一點點標準化。如今攜程已經推出了「飛人訂單」服務，使用者可以直接透過系統預訂，只要確認機場登機口，確認能準時辦理登機，就可以直接透過攜程 App 操作，之後拿好證件直接登機。

始終與使用者站在一起，讓攜程在數次波折中平穩向前。正如攜程聯合創始人沈南鵬在 20 週年年會上所說的那樣，「攜程的最大優勢不是規模大，而是在 20 年裡積累下的服務經驗」。

04 其命維新

2016 年 11 月，攜程宣佈任命孫潔為 CEO，梁建章隨之擔任起執行董事會主席的角色，專注於公司的創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟。這一年的年會上，他自豪地向大家宣佈，攜程表現異常穩定，繼續成為納斯達克市場的唯一盈利的線上旅遊企業。

20週年慶典，攜程四位聯合創始人與攜程CEO孫潔

不過，雖然這些年做著通用航空的業務，攜程在其中並不是為了賺錢。

「因為通航的公司賣的票都很便宜，我們沒有讓他們給過我們一分錢的佣金，我們也沒有從通航的公司口袋裡賺過一分錢」，攜程的通航業務負責人姬宇表示，對於攜程來說，機票業務除了是便民方式，也是重要的流量入口，完全可以再帶動其他業務經營，所以在這個層面上，沒有打算透過通航業務來賺錢，而更多是一種便民渠道。

作為一家平臺型公司，攜程自然也遭遇過輿論危機。比如，2017 年，因演員韓雪在網上對攜程服務提出質疑等事件。

當年 11 月中旬，梁建章和時任 CEO 的孫潔在上海總部，召集了公司內部總監及以上職位的高層開了一場「內部反思會」，大概在 200 人左右，同時向位於北京等地的場外員工直播現場實況。在當天內部反思會上，梁建章和孫潔請高管們暢所欲言這些年自己在公司所看到的問題。並對其問題各做迴應。

隨後攜程開始對此前出現的疏漏做出改進。2018 年，受資本寒冬影響，中概股出現集體下跌態勢，包括攜程在內的眾多網際網路公司股價一度下挫。而到了 2018 年第四季度，攜程情況便開始扭轉，股價開始拉昇。從 2013 年到 2018 年，短短 5 年時間裡，非美國通用會計準則下，攜程淨利潤從 14。36 億元增長到 43。12 億元，年複合增長率 24。6%。

如今，攜程集團使用者數量達到 4 億。「攜程在手，說走就走」也早已成為中國人家喻戶曉的一句品牌廣告語。

從 PC 時代向移動網際網路時代轉型過程中，攜程曾一度擔心陷入時代盲點，但是秉持著對使用者服務負責到底的態度，攜程在服務使用者的同時，不僅重新發現了時代和社會的需求，也進一步挖掘出了一個更好的自己。

藉著移動網際網路等技術，在這個打破地域限制的虛擬廣場裡，攜程堅持精細化服務導向的價值觀，讓使用者不再僅僅做吃喝玩樂選項的被動接受者，而是給了他們更個人化的新選擇。

這家企業的 20 年曆史有太多解讀角度。

它藉助網際網路的技術手段為使用者提供了充滿新意的服務；它見證並聚合著中國機票與酒店的變遷，更是中國旅遊業蓬勃發展的鮮活映照；如果一個使用者願意翻開他的訂單記錄，那上面也承載著一個個體的回憶與忙碌。

但歸根結底，攜程的 20 年，是一個企業不斷探索業務邊界的創新史，也是透過立足為客戶提供價值從而穿越週期的發展史。

有一組資料或許可以作為例證。20 年前，攜程透過「發小卡片」、「掃樓」獲取了第一批註冊使用者，784 人，而在 20 年後，鐵粉中的 400 人仍然非常活躍，金牌及以上會員達到 90%+。

攜程弱冠，其命維新。