萬達的超市一般在幾樓
萬達的工程質量為啥不如人意：
一個重要的原因是沒有真正適合質量控制的體制。質量控制是需要系統整合的。
專案的質量是由設計、成本採購、工程實施甚至物業管理的各專業各過程共同作用的結果。而質量相對於工期和成本來說最難以完全用數字量化的。
而萬達集團的設計、成本、計劃等職能部門是高度集中管控的。100多個專案中的設計、工程、成本人員全部由集團垂直管理——這種垂直管理不僅包括人員聘用，工作標準，還包括日常的幾乎每一項重要工作。同時計劃管理細到幾百個節點都要控制，且在整個專案週期內幾乎不可能調整（調整基本意味著專案班子要有人被辭退）。
這就出現了一種情況。一旦經營需要（商場的招商和銷售物業的出售）調整——-而這種調整是經常出現的。設計和工程及成本在大多數情況下需要對計劃（在集團上線的幾百個節點）不做任何改變的情況下完成各種專案變更，很多基本建設程式就省略掉了。
專案班子人員更替頻繁——一個專案有的要換3-5撥人，有的專案工程副總換8任，這有啥影響不言而喻。更重要的是萬達要求上任班子落下的進度後任必須無條件補上——各種不合理的“搶工”就成了必然經常發生的事。“強大的集團”更換頻率也不低——從主任工到副總裁。任何好的制度還是要靠人來實現——不過萬達的企業文化看起來不這麼認為。
順便提下銷售：無論市場如何變化，經營期內每月的指標是不變的（反正計劃不變在萬達是很嚴格的），即使你能下個月完成全年的指標，也必須在這個月完成本月的計劃。——專案的營銷缺少全域性觀就是必然的，策劃也就似乎可有可無了。營銷副總很多就是大銷售主管，而且先賣好房源，營銷費用先用光。更要命的是所謂”瑕疵合同“。為完成指標先簽一個無效合同，過幾個月在退房。這個數量如果很多的話搞不好某個月100多個專案出現集中退房潮——”瑕疵合同“的和真正退房的一起，集團的資金鍊就緊張了。
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