給饋饟的給怎麼讀
高效的領導者不但本身就是好教練， 同時也會主動為自己尋找教練。
你會主動當下屬的教練，培養重要下屬嗎？ 你的反饋意見是否具體、及時、可執行？
你有沒有從你的重要下屬那裡獲得過可執行的反饋意見呢？ 你有沒有培養出一些敢於提出你可能不想聽的建言的顧問？
很多領導者都會宣稱，培養人才是公司成功與否的關鍵。儘管說得很對，但現實生活中許多公司及其領導者在這方面的表現都很差。失敗的原因可以歸結為下列幾個重要問題。首先，大家常常混淆了指導與評估兩種不同的制度。很多領導者會等到年終評估時才“首次”給予下屬該有的指導。與此同時，由於評估流程耗費了很長時間，以至不斷拖延早就該給予的指導，因此被指導物件聽到年終評估結果時往往感到驚訝、困惑甚至沮喪。其次，儘管給予反饋的重要性常被拿來討論，許多領導者仍舊不擅長反饋，因此無法坦然地給出及時、有建設性而且可執行的反饋意見。
此外，隨著領導者的職位越來越高，可能會發現身邊可以當他教練的人越來越罕見了，這讓原本的問題變得更加複雜。此時，他們的上司已不再密切關注他們的工作表現了。因此，這些領導者說不定比他們手下的員工都還渴求反饋意見。
接受教練挑戰
有效反饋與人才評估，都是績效管理的重要課題，也是實現願景的必經步驟。不論是在商學院、高管培訓課程還是商業媒體報道中，這個話題都引起了熱烈討 論。這番重視有其道理：大部分成功企業的秘訣，在於吸引、招募、培訓專業人 才，並帶領這些人才達成企業的重要目標。為了做到這一點，你需要建立起有效的教練制度及人才評估流程。
公司都瞭解評估人才的重要性，並且大多數也已建立了評估系統。然而很少有公司強調指導員工的重要性：集中培訓員工，幫助員工進步，並加速他們在公司的發展腳步。本章中部分篇幅將處理這個重要議題。
稍後，我們在本章中將討論領導層應如何得到給自己的反饋意見。儘管大多數領導者都知道該給予員工指導，卻很少有人會了解，自己原來也需要主動尋求反饋意見；換句話說，我認為領導者應該勇於接受這個挑戰，主動出擊，徵詢其他人對自己工作表現的評價。許多領導者對於此事感到不確定，而且往往表現得很被動。
此外，我們在本章中還會討論：何謂有效反饋的構成要素；在成為傑出教練的道路上，如何發現、克服障礙；領導層不論職位高低，都應該培養有能力的基層教練，以及該如何培養基層教練。最後，我們會談到如何培養具有企業主人翁意識、主動學習的企業文化，全體員工（不論什麼職位）都會在這種氛圍中瞭解到，獲取反饋意見是他們每個人的工作，而為了得到有效反饋，人人都有責任掃除前方障 礙。
反饋意見：強有力的管理工具
我們先假定你已經清晰勾勒出公司願景，也列出了相關要務。接著，你重新分配了工作時間，現在你更能集中精力思考前述要務，而且你鼓勵下屬也做同樣的分配練習。在這一系列活動中，“意見反饋”該放在哪呢？其實，意見反饋是驅動員工執行要務最有力的一種管理方法，它能夠鞏固企業要務，而且能夠團結眾人的力量，達成公司目標。
所謂“教練制”，我的定義是“將指導物件的優勢及弱點各找出兩三個，並確立能幫助指導物件改進不足、加強優勢的練習、行動步驟及後續活動。教練所指出的弱點必須具體且可改善，而非模糊、不明確的描述。無論何時，所建議改善的焦點必須針對培訓物件可處理（且客觀可見）的技能，而非可能無法改變的個人特 質”。
有效的指導，通常需要直接觀察培訓物件的工作表現，或者詳細詢問培訓物件的同事，以取得關於培訓物件的充足資訊。最好是在培訓物件願意傾聽意見，而且來得及做出改善的情況下，再將反饋意見傳達給對方。
教練制與導師制的不同
當我和領導層討論前述議題時，我發現大多數人都會將教練制與導師制混為一談。就我所見，導師制的功能是提供諮詢意見，有時也會給出職業生涯發展建議。但導師不需要直接觀察指導物件的職場表現，也不需要詳細詢問其同事相關問題。導師通常只要向指導物件提出關鍵問題，並傾聽對方回答就夠了。
導師制難道不是極其重要嗎？當然重要。導師制可以幫助指導物件更清楚地瞭解自己的熱情、職業生涯志向所在，並協助他確立達成目標所需的策略。導師往往比指導物件更年長，經驗也更豐富，因此適合給年輕人提供建議。
然而，導師制終究與教練制不同，前者也無法取代後者的位置。雖然導師制需要時間才能看出效果；而教練制通常需要更多時間才能展現成效，因為後者要做得更多，要獲得第一手資訊，還得更有洞見。此外，雙方在教練制中發生衝突的機會大大增加，要擔負的責任也更多。教練制通常是一個反覆的過程，仰賴雙方持續的互動。教練制的雙方溝通必須非常具體、有建設性且可供執行；模糊、籠統的觀察是不夠的。
讓我用一個特定案例來說明一下。一家業務範圍廣泛的大型跨國企業，其執行長為他的高層領導團隊策劃了一次度假會議，要討論該企業面臨的若干策略方面的挑戰。執行長的會議目標是系統地討論相關議題，並對處理方案達成一致
意見。他邀請我參加這次會議，協助會議順利進行。
在這場晨會中，全體成員討論到該企業目前遇到的幾項重大的挫折。有些人提到，該企業的中、初級主管的任務達成率很低，而且他們都不知道問題出在哪裡。在場成員指出，公司已建立了一套廣泛且成熟的年終評估流程，而且還規劃了“一幫一夥伴制”，將初級專業人才與高層員工配對成工作夥伴，並以跨部門的配對為原則。他們確信“夥伴制”是一套很好的機制，能夠給年輕主管提供足夠的職業生 涯建議與其他諮詢意見。
我接著詢問在場眾人，該企業的中、初級主管是如何接受教練指導的。他們又重複了一次該公司的評估流程與夥伴制的大致內容。於是我更深入地問道：“那其中的人又是怎麼知道他們哪些地方做對了、哪些地方需要加強，以及該怎麼做才能改善現狀呢？”
其中一位主管說道：“嗯，這種事自然就會發生，不需要什麼正式流程。我在這家公司一路走來，也跟好幾個教練學習過，他們對我幫助很大。”
我堅持問下去：“那主管會因為在指導員工方面表現出色而獲得獎勵嗎？年終表現評估表格上有沒有把這項列出？你怎麼知道教練制是否真的實行了呢？”
這一點沒人敢確定。他們都認為夥伴制很重要，但同時也承認需要回去做些功課，好好想想這個問題。他們決定去問問公司的中、初級主管，以便對這個議題了解得更透徹些，其中一群人同意會向執行長反饋調查結果。
幾周後，我來到該公司，繼續和他們討論上述議題。根據那些主管的調查，該公司內的教練制（與導師制和年終評估相比）大概只會偶然出現。如果你夠幸運， 碰到的上司剛好早年曾接受過其他前輩的指導，而他也有意願當你的教練，那你就有幸接受教練的指導，最多也就是這樣。
他們還發現，有些主管本身也是非常優秀的教練，記錄顯示，在這些主管培養出的人才中，後來成為中、高階主管的人數比例很高；但他們也發現很多主管並沒能當好教練，而且在針對年輕員工所做的抽樣調查中，很多人都認為自己的教練並未主動提供教練指導。此外，儘管該公司為員工提供了許多工作培訓課程，其中卻沒有關於教練制的正式培訓。經過一番思索，負責調查的資深主管建議執行長將“教練制”提升為公司的關鍵要務。
那麼他們為了達成要務，運用了哪些特定方法呢？首先，他們在針對主管的年終績效評估中，將“教練制”問題增加了進來。其次，在公司的提倡下，他們建立了“教練網路”，指導有方的教練可以在網上聊天、寫部落格，與同事分享彼此的教練內容。而執行長在他的演說及員工會議中，也開始將教練制掛在嘴邊，並有力傳達出好的教練制有多麼重要。最後，他再三確認自己和領導團隊，都付出了更多時間給予下屬教練指導。執行長本人是一位相當優秀的教練，而他的主動參與也引起了大家的注意，因此更強化了這項要務的重要性。
我定期與他討論後續發展情況。他告訴我，他們在培養、招募年輕有為的主管這一方面成果顯著，而教練制流程的大幅改善正是其背後的主要原因；更重要的 是，他也強烈認同教練制提高了公司績效。
給出反饋意見的常見障礙
上述說明看起來挺好懂的：教練制很重要，而找出弱點、努力克服弱點，正是改善個人與公司績效的方法。很簡單吧？如果真的很簡單，那為什麼不論是資深領導者還是後起之秀的主管，都沒有多給出些教練指導，也沒有給出更有力的教練指導呢？為何即便是名列前茅的優秀公司，在員工調查中仍然普遍顯示，教練指導的質和量都很低呢？
其中一個原因，是這些公司的領導者都未能分辨出教練制與年終評估兩者的差異，我認為這是近年來大家對評估制度高度感興趣的結果。這很令人意外，也很不幸。例如，很多公司都採用了某一版本的“360度評估反饋”系統，其中每個人會從下屬、同人、主管，甚至包括客戶及廠商等多方來源得到反饋意見。多數公司之所以採用這套系統，是出於年終績效評估與其他員工個人評估等目的。
沒錯，360度評估反饋及其他類似工具在公司整體發展過程中有其重要性。但很多領導者想錯了，以為年終評估正是給予員工指導的最佳機會。畢竟（根據他們的想法）此時資料都備齊了，評估人也準備好了，而且時間也確定了。此外，資深主管為了填寫這麼多人的評估表格花了很多時間，他們的精力在這個過程中早已消耗殆盡。他們認為自己從夏末到秋季都在填這些評估表格，再也分配不出額外時間給出反饋意見了。因此，他們認為：“我們就等到年終評估的時候再一併給出反饋意見吧！”
這種想法多半時候是錯誤的。對被評估者來說，年終評估可以說是個人的“年終裁決時刻”。對這些下屬而言，這時要採取任何行動都太晚了，但這卻攸關他們的薪酬、評估分數及晉升前途。他們深知這點，因此那時候的思維模式很難接受或提供任何有建設性的反饋意見，也難以採取任何能改善現狀的行動。他們那時候通常很緊張，也很有防衛性。大多時候，他們都清楚地知道，家人正在家裡等著他們的電話，等到評估一結束，他們就會給家人打電話詳細報告結果。
再次強調，這種時刻就像是陪審團已經做出了決定，因此挑這種時候給予有建設性的批評或請對方重新去做，都已經太遲了。如果員工在年終評估中聽到突如其來的反饋意見，他們可能會感到不悅、憤怒，甚至可能覺得評估者背棄了他們，而這位評估人正好就是他們的上司。以我的經驗來看，在年終評估時被突襲的員工通常會把這件事看得非常嚴重。有效工作關係中必須存在的信任和溝通，可能會在此時被破壞殆盡。被突襲的下屬可能會對公司失去信心，失去工作動力，因此更可能接受獵頭公司推薦的職位。有時候，這種事件的最終且最不樂見的結果，就是該下屬後來出乎意料地辭職了。
結論：教練制的實行應該遠遠早於年終評估，並且整年都應持續不斷地進行。教練制應該更早開始，讓指導物件來得及依據反饋意見採取行動，努力彌補不足， 這樣一來，就能為個人的年終評估結果帶來正面影響。
絕對不要給人“驚喜”
我向來努力遵守的一條規則是：年終評估時絕對不要給人“驚喜”。換句話 說，如果我等到年終評估時才為下屬提供有建設性的評論，那我絕對會把事情搞 砸。我謹守這條規則，因此我會提醒自己整個年度中時時掌握下屬的工作表現情 況，加以評估後主動給予指導。而這會讓下屬確信，他們在一個公平待人的環境中工作；儘管他們可能不喜歡所得到的反饋意見，但他們會相信這麼做是為了幫助他們學習與成長。
許多最佳實踐都是從充滿壓力的經驗中發展而來的。我在高盛集團工作時，壓力最大的時刻常常是和兩年一度的合夥人提名活動有關：我手下有許多表現優異的下屬，個個都希望能被提拔為合夥人。在高盛集團，選出合夥人的競爭相當激烈， 許多才能優異的人選競相投入角逐。儘管很多候選人都得到其他公司的青睞，可以選擇到公司外發展，他們卻都選擇留在高盛，原因就在於我們的公司文化、我們承諾追求更優異的表現，以及相當重要的一點：他們留在這裡，升職前景一片光明。我在高盛任經理時，最艱難的任務可能就是告知那些表現傑出的下屬，他在該年度不會被升職，要等到未來適當的時機才行。對方的反應通常是很憤怒，某些情況下甚至會認為自己被出賣了。
由於這種時刻很容易激怒大家的情緒，我學到一件無比重要的事：務必要讓手下的專業人才在該年度及早得到教練指導，開始的時間務必遠遠早於年終評估流 程。同一年內會安排多次教練指導，而且以開誠佈公的評估方式進行：我們會和下屬討論他們的優勢、弱點及可能採取的補救措施。討論過程越坦率、次數越多，指導效果就越好。假如候選人該年度晉升失敗，儘管他很失望，我們依然可以回到先前的指導議題，繼續朝著目標努力，而且這些討論內容可以作為高層領導未來做出晉升決策的參考。另外，教練指導記錄也有助於留住人才，因為先前的討論已打下了一定基礎，下屬知道了該怎麼做，將來才有機會得到提拔。
儘管這些升職經驗很折騰人，但也教會我一件事：你不可能讓所有下屬都獲得他們想要的東西；但是你可以幫助他們進步，充分發揮他們的實力。我從中瞭解 到，如果你很積極，毫無保留地提供教練指導，那麼看見下屬改善現狀的可能性就會大大增加，而他們面對壞訊息時，也會保持對公司的尊重與信任。如此一來，他們更有可能留在原公司。
準備需要時間
經理人未能當好教練的另一個原因，就是好的教練指導需要進行很多準備，而這要花很多時間。年輕的經理人應該要學的課程中，其中一課便是瞭解為了給予下屬有效指導，他們應該花多少時間才能準備充分。
我常常聽到主管說，他們“沒時間指導員工”。但這是事實嗎？非常有可能， 領導者最重要的工作，就是吸引、招募與培養人才。如果是這樣，你就需要找出時間來完成這項要務。想想上一章講到的時間管理問題吧：你不把時間花在給予員工指導上，卻花在了相對不重要的事情上，到底是在幹什麼呢？把不那麼重要的活動從時間表裡刪掉吧！如果你無法給予你的直接下屬指導，大概是你的直接下屬太多了。
以下這點再怎麼強調都不為過：領導者要把指導員工視為你的工作重心。很多公司之所以未能留住重要人才，關鍵就在於他們的領導者沒盡到教練之責。
如前所述，教練指導需要直接觀察指導物件，同重要同事談話以蒐集關於指導物件的資訊──領導者需要撥出時間來做這些事情才行。雖然董事會給予執行長教練指導時，可能需要將“蒐集資訊”這項工作分派給他人做（我們稍後會討論這 個問題），但經理人則應該親自蒐集關於其直接下屬的資訊。儘管指導的部分內容可以交給公司外部的專業教練去做，然而這並無法完全免除你身為領導者的責任。你的下屬希望得到“你的”反饋意見。他們想知道，根據個人觀察及與他們同事的 談話內容，你對他們會有什麼看法。畢竟，決定他們薪酬標準的人是你，決定他們能否升職的也是你。他們需要，也應得到你的反饋意見。其他的任務可以分派給他人去做，唯獨這個不行，所以請儘量安排出時間。
害怕衝突
公司裡的教練製成效不明顯，另一個原因是好教練必須勇於面對正面衝突。有些領導者觀察了一段時間，收集好相關資訊，對重要下屬的弱點也已瞭然於心，卻無法鼓起勇氣讓下屬知道其弱點是什麼，也遲遲沒能為其提供正確的行動建議，直到情勢逼不得已才開口。這時最常見的情況是，下屬發現自己沒有升職、被減薪 了，或者（最極端的情況）被開除了，而領導者直到此刻才不得不向下屬解釋一 切。在此之前，下屬可能還對這位資深前輩懷有相當的好感與尊敬，但這一刻過 後，他可能會暴跳如雷，再也無法信任這位閱歷比他豐富的同事，更談不上尊敬 了。
你擔心一旦給下屬提出有建設性的反饋意見，他們會因此不喜歡你嗎？你寧願在此之前受到下屬愛戴，等到對方得知壞訊息後再被鄙視，還是希望下屬一直對你尊敬有加？你是不是多少有些擔心，下屬聽到反饋意見後會大受打擊，從此一蹶不振？你退縮不前的原因究竟是什麼？
我可以坦誠地講：目前為止，只要給出的反饋意見有足夠的建設性，我還沒看到過哪一個下屬會因為受到太多指導而離開公司的。但從另一方面來說，我倒是看到過很多下屬認為自己在該年度並未得到真實的反饋意見，因此不再信任資深主管，最後選擇離開公司。
這些人離開原公司後去了哪裡呢？大多數人都會去找學習空間更大、有更多機會接受教練指導的新公司，而不會去找一家可以輕鬆度日或是衝突很少的公司。他們尋找的公司的領導者會向員工正面提出挑戰，而非避開關鍵議題不談。這些公司的資深主管能夠贏得下屬的尊敬與信任，原因便在於他們會協助下屬面對現實中的挑戰。
一位來哈佛參加高管領導力課程的年輕高管，最近剛接管一家大型工業公司裡的中型業務部門。在聽我發表了一番關於直接、坦白的教練指導重要性的談話後， 她前來尋求我的幫助。
她開口說道：“我覺得自己無法對別人說出壞訊息，我就是說不出他們在某些方面的表現有待加強這種話。”
我問道：“為什麼說不出來呢？”
她很苦惱地答道：“我真的不知道，可能我就是很害怕面對衝突吧。也許我在做這份工作方面經驗不足，而且我也不喜歡惹得別人不高興。說不定我太想被人喜歡了？”她接著說，由於自己無法接受教練制帶來的正面衝突，總是等到年終評估時才告知下屬一些“驚喜”，表示要調降薪資，因此自己和幾位重要下屬的關係已經徹底搞砸了。有些人指責她的行為是“消極對抗”，她承認自己真的很害怕衝 突，也不知道該如何給予有效的反饋意見。
我給了她幾項建議：首先，我認為她過度渴望受人喜愛且懼怕正面衝突，而這背後都潛藏著根深蒂固的原因。我鼓勵她好好思索一下自己的生活經驗，試著找出她懼怕的根本原因，如果她的一群親密好友和家人可以組成一個“支援團隊”，大夥兒一起討論看看可能很有用。我也建議她如果認為尋求專業協助有效的話，可以找心理醫生或精神科醫生進行諮詢——這是一種很積極的做法，或許也可以幫助她在這方面更瞭解自己。
也許你看到這裡會感到很驚訝：一個商學院教授竟然鼓勵一個叱吒職場的高管去進行專業心理諮詢？可別這樣想。其實，有效領導力的最大阻礙往往來自領導者的內心。不論是什麼方法，只要能夠對付你心中的小惡魔，戰勝內心恐懼，大概都會讓你領導得更加有方。如果公司外面有人可以幫助你，那就向外尋求幫助。
其次，我強調了一點：不只是她，每個人都不喜歡給出負面的回饋。為了減輕她的壓力，幫助她克服恐懼心理，我推薦她在給予員工教練指導前做好充分準備： 比如，事前找指導物件的同事會談；還有，事先好好想一下該怎麼將資訊傳達給對方，說不定可以在鏡子前先練習幾個回合；此外，可以先找一位信得過的同事進行角色扮演練習，事前先排練一番。最後，我鼓勵她繼續問問自己，先前下屬在盛怒之下暗示的那個問題：我真的想要成為別人眼中會“消極對抗”的人嗎？當員工的 表現需要改進時，選擇隱瞞事實是真的對他“好”嗎？
幾周以後，她向我彙報進展情況。她很認真地對待我關於事前充分準備與排練的意見，並認真執行。不久前，她與一位重要下屬剛完成了一次教練指導，據她說收穫相當大。完成後，她對新發現驚訝不已，她開始意識到自己也許具有當好教練的潛能。此外，她也開始瞭解到，很少有人天生就能當好教練，事前努力準備及不斷實踐才是當好教練的不二法門。
要放什麼風格的畫呢？