輕重緩急怎麼理解
2007年，福建福州的一家網際網路公司『網龍網路』花了10萬塊錢從一位名叫熊俊的手裡買了個叫「iPhone PC Suite」的手機應用分發軟體，同時將此軟體改名為「91助手」。
2012年9月，91助手累計使用者數量達到1。27億，安卓市場貢獻了超4 800萬的使用者。91助手在蘋果和安卓兩大智慧手機客戶端的市場滲透率分別超過80%和50%，成為優質的移動網際網路入口。
2013年是中國移動網際網路發展的關鍵年，在這一年，91無線（全稱“91無線網路有限公司”，網龍的子公司）實質上已經處於企業從1到n發展的後期階段。這個時候，91無線面臨三種可能的發展趨勢：維持原狀、上市、併購——前進、突破、撤退。
前進，維持ywvn。91助手的主要盈利方式為“廣告收入+遊戲聯運”，而彼時，這個入口領域從無人注意到不斷有巨頭、挑戰者進入，91助手的市場份額下降，收入更加依賴遊戲聯運。換句話講，91助手這類業務不存在壁壘，只要有充足的時間，商業模式極易被複制。同時，91助手作為獨立的第三方應用，缺少重要的導流方式。
突破，上市。91無線確實有上市計劃，並且已經接觸和商談好一些資源。但因為91助手上有大量的無版權的盜版內容，以及提供蘋果手機越獄相關內容。除此之外，其母公司網龍的市值飆升憑藉的是91無線業務的飛速發展，若91無線獨立上市，網龍股價勢必重跌。所以，上市也不是91無限的明智選擇。
撤退，併購。此時，資本市場的高估值使得賣出91助手成了更好的選擇，BAT和競品360都參與其中，百度和阿里的競爭最為激烈。
2013年，這家網際網路公司將91助手以19億美元賣給了百度。百度為什麼要買91呢？2013年，百度還被認為是傳統PC（個人計算機）桌面搜尋的中心，對於百度而言，如何進入移動網際網路的入口尤其關鍵。而91助手是天生的移動網際網路入口，擁有過億的使用者群。所以，趨勢、入口、門票、速度、面對競爭者的底牌，這都是百度重金購買91無線的原因。
而同時期，創立於2009年的豌豆莢也是風靡一時的應用分發平臺，其小清新的風格深受年輕人喜愛，先後獲得多家公司鉅額投資。2013年豌豆莢拒絕了百度及其他公司的併購邀請，堅持獨立發展，2014年阿里巴巴報價15億美元收購豌豆莢，但因豌豆莢投資人認為價格過低，導致這次收購未成功。2016年7月，阿里最終以兩億美元的價格收購了豌豆莢的核心產品——應用分發市場。
戰略撤退並不等同於退縮或潰敗
。這也是王賽博士的《增長五線》所提到的「撤退線」。
王賽，巴黎大學博士，科特勒諮詢集團（KMG）中國區管理合夥人、數字營銷戰略轉型首席專家。王賽擔任多家商學院的兼職課程教授，清華、中歐、北大、人大、瑞士商學院、交大、中山，巴黎大學九大、法國蒙彼利埃大學等，主講高管課程（EMBA、EDP、DBA課程）。著有《增長五線：從撤退線到天際線》、《首席增長官：從CMO到CGO》、《數字時代的營銷戰略》等書籍
百度百科
全文概括
《增長五線》（下文以“本書”代替）中提到一個增長理論的整體框架，框架有兩大核心思想：
1。 增長公式
「企業增長區=宏觀經濟增長紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利」
2。 增長五線
「撤退線、成長底線、增長線、爆發線、天際線
」
增長公式
增長公式試圖回答的是增長到底有哪些重要的戰略環節。比如地產公司，關注最多的是這個公式中的前兩項，宏觀經濟和產業，所以這類行業的首席戰略官多為宏觀經濟的研究者，比如恆大集團的任澤平；而不以資源為導向的
網際網路公司，關注更多的卻是公式後面的兩個要素：模式與運營
。所以，不同的企業，驅動增長的核心要素並不相同。
關於宏觀經濟增長紅利，有個笑話引人深思。
有三個人坐電梯到10樓：在電梯裡，一個人在原地跑步，一個人在做俯臥撐，一個人用頭撞牆，但是他們都到了10樓。有媒體採訪他們：你們是如何到10樓的？一個說，我是跑上來的；另一個說，我是做俯臥撐上來的；最後一個說，我是用頭撞牆上來的。而這個電梯就是高速增長的中國經濟。而那三個人，則是各種宣講成功經驗的企業家。
關於產業增長紅利。特指的是每個行業領域的不同，行業領域內的企業所獲得的增長和利潤區也存在顯著差異。比如家電行業和珠寶行業的利潤率差距就很大。
關於模式增長紅利。比較典型也是眾所周知的案例如拼多多，抓住三四線市場的機會，再透過“社交+電商”的方式得以爆發。在所有人都以為電商的格局已經塵埃落定的時候，拼多多再次證明了增長的機會首先來自看待增長的視角。模式增長紅利可表達為：我們擁有同樣的碳元素，但由於截然不同的排列方式，你形成了堅硬的金剛石，而我形成了柔軟的石墨。
關於運營增長紅利。有個案例同樣是社交電商，模式為“自購省錢分享賺錢”的雲集、環球捕手兩家公司。由於運營能力導致市場競爭力的不同，獲取的市場溢價也會存在差距。
增長五線
而好的增長模式還包括圍繞具體業務如何變化，形成不同的態勢。王賽博士把這種態勢，結合企業業務的增長，形成了一個說明企業增長模式的五線譜，也就是「增長五線」。
增長五線主要表達的是：一家企業或者企業的某一項業務，如果處於不同線上，增長的方式會完全不一樣。
好的增長地圖，可以告訴企業的決策層和高管，怎麼進，怎麼退，進多少，退多少。
根據之前從曲卉老師的增長課程及書籍中學到的理論，由此延伸出來的同樣是：一個產品或一項業務，如果處於不同的市場以及不同的生命週期，增長重點也是不同的。比如 產品探索期的增長重點為需要尋找產品的PMF狀態，也就是增加留存，而處於成長期的產品則需要將更多的增長重點放在獲客上。
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在增長五線中，王賽博士提出一個問題，即『企業如何做有價值的撤退』。在中國很少人提“撤退”這個概念，好像做企業就一定要做到101年，做到基業長青，這是不對的。企業在何種情況下收縮，在何種情況下要賣掉，怎麼賣出一個最好的價錢，或者在某個關鍵點對某些業務進行收縮，這叫作撤退。
不過，很多人認為這是CEO或者投資人應該考慮的事情，我們作為業務層，可以不用過多的將注意力放在這上面。但反觀上面那句話，「
好的增長地圖，可以告訴企業的決策層和高管，怎麼進，怎麼退，進多少，退多少。
」
如何設計企業的撤退線呢？王賽博士提到一個詞“情景規劃”，意為推測所有接下來可能發生的問題，並制定相應的措施。那麼再具體一點，假如有撤退和前進兩個選項，什麼時候選擇撤退呢？
撤退不單單包含上述提到的91助手案例的「出售」行為，還包含「去除」和「轉進」兩種行為。可歸納為以下：
出售——找到最佳的出售點。撤退線上的最佳出售點是公司外部價值認知和內部最優判斷有正向價差的時間區間。
去除——找到主業務並將其他受到影響的業務剔除。撤退線上的去除點與企業追求大而全的增長模式相反，它是透過減少業務單元、組織、資源，把這些要素回饋到最有馬太效應潛力的業務上去，保證利潤的可持續和自我迴圈。
轉進——可理解為以退為進。撤退線上的轉進點實質是“以退為進”的佈局，以戰略撤退來麻痺競爭對手，透過撤退集中使用資源，以獲得新的機會。案例如下
哈勒爾公司是美國一家銷售噴液清潔劑的公司，儘管是一家小公司，但它在美國佔有50%的市場份額。而大公司寶潔突然進入這個市場，經過冷靜分析，哈勒爾公司決定採取暫時撤退戰略。在寶潔公司進入丹佛市試銷時，哈勒爾公司中斷供貨，取消一切促銷活動，造成噴液清潔劑產品供不應求的假象，於是寶潔公司開始加大生產規模以投放全美市場。這個時候，哈勒爾公司搶先採取低價傾銷策略，引導消費者大量購買，使消費者半年之內都不再需要買清潔劑，這就造成寶潔公司的同類產品長期滯銷，寶潔被迫退出了噴液清潔劑市場。這就是典型的以退為進的市場戰略。
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第二根線叫作“成長底線”。所謂成長底線，也可以說是公司或者業務發展的生命線，也稱“增長基石”，這條線有一個極其重要的作用，即保護公司的生死，
為公司向其他方面擴張提供基礎的養分
。
而這條線，王賽博士主要提到的是當一家企業的主業務已經達到一個相對安全的位置，比如已經摸到天花板了。此時該主業務便可作為企業的成長底線。進而在有基礎養分的情況下，再去發展其他的業務。細化到公司的產品本身，可以理解為當產品的主要業務或模組已經構成了產品的護城河，此時即可在當前業務基礎上再去新增其他的業務模組。
如何設計成長底線呢？王賽博士提出成長底線設計的三條原則，分別是：佔領所在行業的戰略咽喉、挖掘業務護城河和構建客戶基石資產。
再次對應到曲卉老師提到的增長方式中。戰略咽喉可理解為你產品本身的核心價值。護城河可理解為競品差異化。構建客戶基石資產就是核心使用者群體。
戰略咽喉——每個行業都有自身的“戰略咽喉”。我們以大資料行業為例，這個行業中有一個核心的“戰略咽喉”就是資料來源的獲取，如果缺乏對資料來源的控制，後面的資料分析將是空中樓閣。
護城河——護城河可以簡單定義為企業能夠常年保持競爭優勢的結構性特徵，是其競爭對手難以複製的品質。而護城河的形成有四大來源，分別是：
無形資產。包括品牌、專利或者政府牌照，如中國市場對賭場只發放了6張運營牌照，且被限制在澳門地區。
轉換成本。如你已經用了10年的聯通卡，即便某些方面對聯通不滿意，但因為社交資源都是使用的此卡，所以也不會去進行轉換
成本優勢——成本壓制
網路效應——比如打車應用滴滴，它的使用者具有雙邊網路屬性：乘客與司機。滴滴的乘客越多，司機接單的機率就越大，同時使用滴滴的司機越多，乘客的等待時間就越短，乘車費用越低，也反向推動更多的乘客加入。
客戶基石資產——可直接用28定律理解，而維護好那20%的超級使用者就是客戶基石資產
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第三根線叫作“增長線”。
主要表達的是企業從現有資源和能力觸發所能找到業務增長點的一切總和
。比如可以找到哪些利潤區，利潤區怎麼擴張，是擴充套件新產品，擴充套件新客戶，還是擴充套件新區域？企業要對這些增長線進行窮舉，儘可能梳理所有可能的成長機會以形成“增長地圖”。
再來對應一下曲卉老師所總結的增長模型。其中使用資料來預測下一步該進行哪方面的增長其實和上述王賽博士提到的增長線異途同歸。而增長模型更多偏向於業務，所以在搭建模型前已經窮舉過所有節點，具體落地是根據每個轉化節點的資料指標來判斷下一步需要如何增長。
如何來設計增長線？王賽博士提到用結構化的邏輯設計增長地圖。而增長地圖用簡短的一句話描述為：
企業的增長地圖=市場介面所有增長路徑的系統集合+動態變化
。所以它和曲卉老師書中提到的增長模型結構一樣。都是將企業的所有業務以一個公式和資料來展現出來。如下圖
餓了麼增長地圖
某社交電商增長模型
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第四根線叫作“爆發線”。意指
增長路徑中可以讓你的業務在短期內呈現指數級增長的線
。如果說增長線的增長還是線性的，那麼爆發線要的就是指數級的增長。
從傳播上講，產品需要有快速傳播的能力，把你的產品像病毒一樣傳出去；從渠道上說，則要有“超級流量入口”
王賽博士在增長五線中提到「數字化是爆發線的必要基因」，而典型的業務爆發途徑有兩種：產品爆發和傳播爆發。這兩者需要同時兼顧。
產品爆發線可以是圍繞市場風口、技術創新等一系列打造產品的手段，如抖音的推薦演算法，ZAO的AI換臉技術、小紅書的UGC內容；
而傳播爆發線三要素：打造社交貨幣、借力頭部流量、社交病毒擴散。在喬納·伯傑所著作的《瘋傳：讓你的產品、思想、行為像病毒一樣入侵》一書提到的STEPPS原則中，同樣包含社交貨幣（Social Currency），另外還包含誘因（Trigger）、情緒（Emotion）、公共性（Public）、實用價值（Practical Value）、故事（Stories）。喬納·伯傑提到的瘋傳“STEPPS”六法則其實可以簡化為第一項“社交貨幣”。社交貨幣源自社會經濟學的概念，它可以衡量使用者分享與品牌相關的內容的傾向，簡而言之，它是利用人們願意與他人分享的品質來塑造企業的產品或服務，從而達到口碑傳播的目的。將拼多多的產品形態拆分到上述提到的傳播爆發線中再合適不過。
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最後一根線是“天際線”。從本質上講，企業的基因、模式、資源，實際上決定了企業能跑多遠。
2018年5月份，網上有篇名為《騰訊有沒有夢想》的文章備受關注。但王賽博士提到說不是騰訊沒有夢想，是此評論者僅以一個產品經理的角色去看一個戰略家的佈局而已。一個企業的發展，起點是產品，產品先立得住，才能形成產品經濟。但企業要繼續增長，接下來就得依託規模經濟、範圍經濟、網路經濟和生態經濟。生態經濟會觸及企業的天際線，在天際線下企業可以將資源用槓桿的方式做到極限。其實不妨問自己一個問題，如果騰訊依舊磕產品，在微信日活達到10億的情況下，企業本身還能有多少提升空間呢？再反觀噹噹網，由於當年對業務邊界的擴張過於保守，近10年增長乏力。
結語
在最後，王賽博士抽取了六種不同增長態勢的企業，來指導企業如何判斷自己在哪條線上。
第一種是
囚徒困局者
。這類公司在增長五線上無所作為，現有業務已進入增長黑洞，也沒有作為與其他公司合併的撤退價值，在成長底線上，形成不了自己持續交易的基礎，增長沒有方向。
第二種是
本末倒置者
。這類公司的典型特質是過量開發新業務，其CEO只要看到增長線就去捕捉，甚至制訂無法企及的戰略目標，把戰略遠景和戰略目標等同，好大喜功，又忽視對核心業務的維護，無法為持續增長提供資金支援，基礎業務上沒有護城河，這種公司最大的危險在於資金鍊斷裂。
第三種是
增長乏力者
。這類公司有一定的業務基礎，可能也形成了固定的客戶群，但是在激烈的競爭環境下形成不了自己的壁壘，或者護城河背後的利潤區並不大。這類公司受困於核心業務不夠強或者基礎薄弱，未來增長機會有限。
第四種是
好高騖遠者
。所謂好高騖遠，即在前三條線都缺乏設計的情況下，一心想抓住風口，去做爆發線甚至是天際線。的確，有些踩到風口的企業可以實現爆發，但是由於缺乏堅實的成長底線，使得其爆發的成果難以持久。
第五種是
多元困境者
。這類公司的業務護城河還沒有建好，卻不斷地在增長線上投入，哪兒有機會就去哪兒擴張業務，但是這些業務之間缺乏連線的基礎。
第六種是
卓越領袖者
。這類公司在增長五線上都有佈局，有增長基石，有增長地圖，也有實現飛躍的爆發因子。
企業的態勢
前文中提到的增長公式和增長五線如何結合，王賽博士也有提到。宏觀經濟向好時，企業應該鎖定成長底線，加快增長線佈局，找到業務與宏觀經濟正向波動的領域，並果斷進入該領域。而產業增長紅利出現的時候，企業應該抓住風口的爆發點，成長底線一旦設計完成，要加快從增長線切換到爆發線，快速佔領各個領域的入口，此時，速度第一，完美第二。2016年，整個短影片行業蓬勃發展，進入該行業的企業以指數級增加，並呈現井噴態勢。這是資訊載體在網際網路時代的新發展，使用者在短影片上的消費總時長與圖文總時長相比，前者超過726億分鐘，是後者的1。33倍，基於這一前瞻性預測，今日頭條團隊迅速把基於短影片形式的內容生產和分發提升至戰略高度。今日頭條迅速佈局，以短影片為核心競爭力，打造出更為完整同時更具差異化的產品矩陣，同時投入10億元作為其App上短影片創作者的補貼。今日頭條可能是網際網路第二梯隊“TMD”（今日頭條、美團、滴滴）裡，甚至是中國新生網際網路企業中，最沒有邊界的一個，但是其增長核心都用在對使用者和流量的佔領上。
當宏觀經濟和產業增長紅利趨緩時，企業更多拼的是模式和運營的增長。以茅臺為例，在白酒整體消費趨緩時，茅臺開始發展電商業務，從B2C的電子商務業務發展到集B2B、B2C、O2O和P2P（個人對個人）等營銷模式於一體的茅臺雲商，藉助大資料和物聯網思維，融合線上、線下渠道，實現與消費者更精準的對話互動。並且茅臺目前依靠線上雲資料連線了2 800餘家經銷商，打造物聯網雲商交易平臺，這不僅提高了茅臺的核心競爭力，對其品牌影響力和市場佔有率也發揮了非常大的促進作用。
增長五線圖
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