飲食之間怎麼取捨
5月10日-5月12日，由中國連鎖經營協會（CCFA）主辦的2021中國連鎖餐飲峰會在長沙召開。來自業內的精英、專家和大佬圍繞“積極擁抱變化，堅持長期主義”大會主題，進行了精彩分享。
會上，樂凱撒創始人陳寧與中國連鎖經營協會顧問，餐飲業資深專家，前Yum！ Brand 中國事業部主席兼執行長蘇敬軾先生，圍繞餐飲企業的方向取捨、發展節奏、直營與加盟模式的優劣、管理模式、培訓學習等方面，展開了一場深度對話。
以下為對話實錄（經編輯）：
一
方向
陳寧：
這幾年，行業裡有兩個方向性問題大家爭論很多。一邊是巴奴毛肚火鍋，喜家德蝦仁水餃，費大廚辣椒炒肉，炊煙小炒黃牛肉，太二酸菜魚這種以代表品相做認知歸集。一邊是陳鵬鵬鵝肉飯店改名陳鵬鵬潮汕菜，九毛九山西面館改為九毛九西北菜，樂凱撒榴蓮披薩改樂凱撒披薩。前者認為應該差異化定位，認知聚焦，形成獨特品牌識別，後者認為水大魚大，行業爭先期，應該捕捉更大事業機會。想聽聽您對這個問題的看法？
蘇敬軾：
提到一個品牌，很多時候都說要差異化，要聚焦。有些人可能做營銷出來，或者上過各種營銷課，都會提到這樣的概念，“當然應該差異化、要聚焦，我們學的不都是這樣嗎？”
早年做品牌的時候，一定要有所謂的USP（Unique Selling Proposition），“獨特銷售主張”：一定要清楚自己的品牌定位，要鎖定客群，讓你的客群知道你的品牌代表什麼，搶下最大的市場。這一套理論，尤其在快消品系統，包括一些廣告學大師都在書上提到過。
但是，我個人不完全贊成這個思想。因為這一理論主要用於快消品，消費需求比較單一的品牌更合適。所謂單一需求，比如洗碗精洗得舒服一點和洗得好，洗髮水主打去屑等等。眾多品牌競爭抓到差異化，能夠聚焦到一個點，都可以對這些比較容易定義的需求，進行很好的品牌定位。尤其是單一定位以後，廣告也更容易做，消費者對品牌的印象也更深。
但是，餐飲品牌不一樣，雖然同樣是一個店，但是滿足的消費者是多元的。拿肯德基來講，老人、小孩、年輕人都有可能成為肯德基的顧客，肯德基會在不同時段提供多元化的產品。
把品牌當成平臺，它是一個載體，在上面放什麼產品由品牌決定，一個品牌也可以多腳多腿一起走，可以滿足消費者的更多需求。因此，從理論上講，適當擴張，適當把品牌的內容豐富化，有它的潛力和魅力。
但這是理想狀況，現實中也會有挑戰。在有限的營銷預算下，品牌該推哪一個產品？還是希望集中力量打造一、兩個拳頭產品？如果品牌只有一兩個產品，又是網紅產品、小眾產品，往往對產品的支撐不夠，在某種情況下，不往外走還不行。這些情況都是我們需要考慮的。當然對於新興產品而言，初期需要聚焦一兩個拳頭產品，因為打三到五個產品也不現實，這些都需要思考。
二
節奏
陳寧：
有一種說法，說現在是餐飲爭先期，人才和資本紛紛進入餐飲業，我們也看到已經有幾家品牌過萬店，也有一些品牌在千店，百店的路上。百勝中國是國內餐飲直營體系中最早千店萬店的企業，想聽聽您對發展節奏給同行的建議。
蘇敬軾：
我們做餐飲有機會做連鎖，想象空間無限大，所以，大家很希望做千店或者萬店規模，這在中國是有機會的，因為老百姓很重視吃，中國絕對是一個百花齊放的市場。現在，各方面條件基本都已成熟，我們有很多人才，也有很多第三方的助力。此外，資本全世界過剩，資本進來以後，會給大家解決最大的困難，所以，機會就在那裡。但是，用什麼樣的速度掌握這個機會，需要大家好好去思考。
現在很多人一下子把速度定得很快，覺得三年500家都太低了，“為什麼不能做，市場明明在那裡？”在我看來，有市場不一定能做，關鍵是要看自己有沒有能力做。我覺得保持積極心態非常好，但是在做事的時候，要非常保守和小心，太過積極，就可能會用不科學的方法來做。
這幾年，很多人受到網際網路思維影響，有些就會變得激進，事情先做了再說，反正後面可以迭代，把各地人馬找來，大家思路還不統一，就先搶市場。
但是對於實體行業來講，尤其是餐飲行業，其實做起來會面臨很多困難。網際網路時代，如果做軟體，我今天可以迭代2。0、明天迭代2。1，但餐飲做2。0變成2。1，比如全部店裝修一下，投資就會很大，並不是那麼簡單。所以，我不贊成這種速度，我認為，穩步一點，一旦掌握到真正能夠可複製、可持續的商業模式以後，你再發展就可以很快，但是每一步都可以走得很穩。
三
組織
陳寧：
目前中國餐飲，海底撈、西貝、喜茶、太二、老鄉雞、鄉村基、喜家德這些直營發展的很好，也有華萊士、蜜雪冰城、張亮、楊國福加盟發展的也很好，您覺得餐飲品牌在直營和加盟模式的選擇上各有哪些思考要點？
蘇敬軾：
直營或者加盟，各有各的優勢和劣勢，這不是哪個一定對或錯。根據自己品牌情況和實際特點做抉擇。
加盟有千萬種變化，加盟可以非常緊密和嚴格，也可以比較鬆散，有太多選擇。相較於直營，加盟有很明顯的優勢。因為加盟往往都是在地，尤其像偏遠的地方，直營開過去難度比較大，成本比較高，而加盟模式下，加盟商自己參與運營，他自己也投資進去，比較好管理，在當地僱傭員工，把員工當家人看。此外，成本也相對比較低。
但加盟有沒有缺點呢？首先利分給大家，這個店本來投資回報很好，但是加盟商拿了大頭，品牌方只拿一點。從股東角度看，為什麼品牌不自己做呢？如果品牌有能力自己做，在管理上就會比較方便。此外，從管理角度看，加盟模式存在一定的管理風險，特別是食品安全問題，風險很大。所以，直營與加盟模式各有優劣。
當前，在全球成熟的餐飲企業，幾乎都開放了加盟模式。總體來看，加盟模式是比較好的長遠的發展方向，但一定要小心。如果有好的加盟商，跟他談好條件，對股東權益有保障，應該還是可以考慮加盟模式，要把進場、退場機制講清楚。
四
激勵
陳寧：
在海底撈之前，連鎖餐飲主流的管理模式多是麥肯模式，這兩年在微海諮詢的輔導下，我們身邊一批企業在匯入海底撈的師徒制，計件制和獲取分享制。關於這個問題，也是很多同行的困惑，想聽聽您給大家的建議？
蘇敬軾：
不同的情況，可以考慮不同的思路。我一直反對管理僵化，只採取一種方法。其實有多種方法，讓品牌可以有效發展。
剛剛海底撈施總的講話給我帶來很大的啟發。比如，廚師為什麼把廚藝教給徒弟，他的動力在哪裡，如果沒有動力，留一手，廚師也會一代不如一代。廚師是很重要的，要給他一個動力，要給他一個激勵。我們要把店做好，關鍵因素要掌握清楚。比如主打服務，像海底撈的服務，是很難學的。
麥肯模式的出發點，其實最主要從麥當勞開始，麥當勞一直是用工業化的思維做餐飲，它一開始思路把所有產品工業化，比如牛肉餅在外面工廠做完了，再拿到店裡進行加工，加工過程也全部用機器和裝置解決，減少對人的依賴性，因此沒有師徒傳承的問題。
如果你是開一個很好吃的餐廳，廚藝是非常關鍵的要素之一，越高階，越重視大廚師，或者待客服務，工業化的模式可能會影響口味和服務。另一方面對於大眾品牌，可複製可規模化發展的，開幾千家上萬家店，用麥肯模式會更簡單。
五
學習
陳寧：
大家都說餐飲人愛學習，的確各種學習培訓上都有很多餐飲人參加，組團參加。最後一個問題，關於學習，想聽聽您給餐飲同仁的建議？
蘇敬軾：
學習是非常重要的事，我們所有人都應該終身學習，不斷吸收新的知識。
餐飲這個行業事情又特別多，麻雀雖小五臟俱全，每一個細節都可能會有這樣那樣的問題，而且在擴充的過程當中，又會碰見新的東西，牽一髮動全身。所以很多時候，都需要有更好的管理模式跟制度方法。
此外，很多東西沒有辦法用裝置和機器取代，必須人來做，即使現在科技手段發達，還是做不到完全不需要人。而且越是這樣，總部的功能越重要。總部要開發出新的思路、裝置等等，又要教到所有門店的每一個員工都能做好，需要反覆不斷創新，反覆教導和輔導，因此，學習非常重要。
但是我還是要強調一點，在這個過程中，我們會學到很多技術、各種各樣的方法，但不要忘了，這個術可能是在百勝或者星巴克等品牌在實戰過程推演出來的東西，是否完全適合自己？這是一個吸收和轉化的過程，最後變成自己的才能夠內化。
我們其實最需要的倒不是從別人那裡拿來就能馬上用到。而是真正能夠幫助到員工把自己該做的事情做好，所有的學習要落實到一線，能夠很快上手，把工作做好。大家不光靠拿來，還是有領導責任的，應該帶著大家好好思考，到底我們的標準是什麼，怎麼樣是最好的教學方法、學習方法，把它落實。
我們國人講博學，但博學只是第一步，博學後面還有審問、慎思、明辨、和篤行。
六
建議
陳寧：
最後一個問題，現在在座的很多企業都有麥肯的同學加入，想聽一下您對麥肯同學出來加入民營企業的建議，以及對在座很多創始人如何用好從大系統出來的這些高手們的建議？
蘇敬軾：
肯德基進入中國市場比較久，所以這個體系裡面，的確出來的畢業生比較多。我很高興，因為我們很多員工都能夠找到一些非常好的新機會，也給他們人生帶來新的發展的可能。
的確，員工從肯德基、百勝出來之後，加入到新的企業，尤其是比較本土的，從真正傳統餐飲發展出來的企業，他需要有一些適應和挑戰。
遇到挑戰也非常正常，我們每個人其實都是自己的經驗產物，我們腦袋裡的思想都是基於自己的經驗，大家原來了解和看到的角度不一樣，所以遇到新的挑戰很正常。那麼怎樣去克服？要試著互相學習，大家能夠結合找到更好的方法，走得更遠。我也希望百勝員工為餐飲業、連鎖業做出貢獻。
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