橫政之所出,橫民之所止是什麼句型
經驗告訴我們，很多時候，我們不是想清楚了才去做一件事情，而是先做一件事情然後回過頭來，仔細琢磨，才把它想清楚。涉及到今天要討論的領導力，我們發現，在思想、言語、行動三者中，言語也許還相對更為重要，言語可以反過來影響我們的思想，言語還可以推動行動。所以，領導力是“說”出來的。
今天，第一管理學派給大家推薦的書是
《領導力就是說對十句話》
，作者是劉瀾。《領導力十律》強調領導力的關鍵不在於你“是什麼”，不在於你“又什麼”，而在於你“做什麼”。《領導力就是說對十句話》作為續篇，進一步強調領導力還在於你“說什麼”，並提供了具體的“領導力的十句話”，讓《領導力十律》更具操作性，讓經理人在日常工作中可以馬上使用。
本書的核心內容：
發揮領導力要說的十句話
一、第一句話：我來——承擔責任
。
這個句式，包括了“我來”和“讓我來”兩種。其實“讓我來”就是橫向領導力，能否聚集周圍的資源、主導一件事，本質上跟職務大小關係不大。
領導力不是你說了什麼，不是你有什麼，而是你做了什麼，它是一個動詞。
優秀的領導者會常講“我來”，敢於承擔責任本身就是發揮領導力的過程，一句“我來”，背後是更多的承載。他跟你是誰沒有太多關係，哪怕你是一個剛入職的新人，只要你願意講“我來”，然後採取行動，也會產生影響力，從而發揮了領導力。所以說，
發揮領導力跟職位沒有關係，跟你願不願意承擔責任有關
。
二、第二句話：我不知道——解決難題
。
發揮領導力的一個有效方法，就是勇於說“我不知道”。不帶成見的去面對問題，並且因為“我不知道”，所以會給團隊其他成員浮出水面的機會。動員群眾解決問題，讓專業人士在團隊中發揮更大作用。
領導者要說“我不知道”理由有三：一、“君子不器”，對技術性知識我不知道。二、面對挑戰性難題，我真的不知道。三、要動員群眾，即使我知道，我也可能說我不知道。
說“我不知道”有三點注意事項：第一、你不能只說“我不知道”，你還要說“我知道”，不知道要必須要跟我知道結合起來；第二、在有權威的時候說“我不知道”，在別人已經承認你的職位權威或者知識權威的時候，你可以有選擇地說“我不知道”；第三、“我不知道”往往不能單獨說。比如在說“我不知道”之前你應該說“我來”。這個事情“我來”，但是“我不知道”。“我來”表示你承擔責任，但是這個問題是個難題，“我不知道”怎麼解決。
三、第三句話：你覺得呢——密切聯絡自己的隊員
。
多問“你覺得呢”，不僅僅是一種激發他人主動思考的方式，還是一種與隊員廣泛建立關係的好辦法。
與群眾建立關係的重要性毋庸置疑。就算你動員群眾去解決一個難題，也應該跟他建立關係，因為解決難題要求群眾改變，你跟他建立了一個良好的關係，他會更願意聽你動員，更願意投身改變。更何況，卓有成效的領導者不是動員群眾解決完一個難題就散夥了，跟群眾建立好關係，他們才願意追隨我們去解決一個又一個難題。
瞭解資訊和建立關係，這是密切聯絡群眾的兩個方面，這兩個方面相互交叉且都要求我們問：“你覺得呢？”
四、第四句話：我講個故事——製造同一場景和處境。
不講道理，多講故事，特別是把“我的故事”變成“我們的故事”，把大家拉入同一思維場景。
領導力的核心是動員群眾解決難題。透過分享故事的方式，將公司的願景、使命、價值觀、員工成長、顧客見證傳遞出去。“你過來，我給你講個故事”這句話，相信很多人都很熟悉。
持續的分享帶來持續的成長，一個公司的文化、價值觀、使命、願景，透過故事的傳承是最好的方式。
在動員群眾解決難題的過程中，講故事有特別的重要性。難題是錯綜複雜的，道理又很難講清楚，而故事的內涵是很豐富的，講道理不一定能講清楚難題，而用一個故事能夠把它生動形象地講出來。更關鍵的原因在於：故事推動群眾改變。
五、第五句話：我教你——當一個好老師。
精確地使用讚賞和批評的工具，幫助別人實現真實的成長。而且這一能力，可以透過反覆練習獲得提高。狹義的領導力是解決挑戰性難題，廣義的領導力則把管理包括在其中，你既要解決技術性問題，又要解決挑戰性難題。解決技術性問題，你很可能知道答案，你教人就行了。解決挑戰性難題，需要動員人去改變，這是育人的工作。
當老師要常講“我教你”，實際上，好的領導者必然是一位好的教練，做教練有教練的原則。
作者講到三條：第一，嚴格的訓練；第二，用人之長；第三，及時反饋。
好的教練，看到的是員工的潛能，看到的是團隊成員的長處，知道如何發揮其優勢。透過幫助小夥伴及時的更正工作中的問題，其實就是教導力在發揮作用，善於透過教導的方式讓團隊成員明白工作的意義。
六、第六句話：不要緊——從失敗中學習
。
一個美國記者曾經問日本著名企業家稻盛和夫，你的企業為什麼那麼成功？稻盛和夫只回答了一點，他說，也許是當一名員工失敗的時候，我們從來不懲罰他。
允許積極試錯，而且善於重新定義失敗。一個團隊對失敗的坦率程度和界定方式，決定了這個團隊長遠的出息。失敗並不可怕，可怕的是不能從錯誤中獲得成長，好的公司獎勵失敗，尤其是那些創新的失敗，同時還評比出對大家幫助最大的錯誤。
七、第七句話：學到了什麼——反思。
一個團隊應有一套完整的反思機制，徹底放下情緒和利害關係，展開反思與學習。反省是最高階的人生智慧，經常問“你從中學到了什麼”，“我們今天的交流，你學到最重要的是什麼”。作者提出：經驗+反思＝知識，反思的核心就是問：你/我學到了什麼？
反思的過程，可以分成七步：第一步“知”，你要知道有值得反思的經驗發生。這個經驗可以是失敗，也可以是成功；第二步“止”，發現有值得反思的經驗後，就停止行動，走上看臺，進入反思空間；第三步“定”，把注意力集中在你反思的經驗上，回憶清楚當時發生了什麼事情；第四步“靜”，不僅搞清楚當時發生了什麼，而且理清自己當時的思緒，行動背後的思考過程是什麼；第五步“安”，不僅搞清楚自己當時想什麼，而且回憶清楚自己當時的感受是什麼，而現在要把這些感受“放下”；第六步“慮”，重新思考，這是反思的關鍵步驟。當初行動的時候，已經思考過一次，現在回過頭來，換個角度再來思考一次；第七步“得”，得出可以實踐的結論，指導自己的行動。
八、第八句話：為什麼——深度思考。
多問幾個“為什麼”。深度思考的能力對於每一個領導者是非常難得的，我們都知道事物都有其規律，而獲得底層邏輯就需要我們具有深度思考的能力。高瞻遠矚、決斷未來、深挖洞廣積糧、未雨綢繆等等都是一種長遠思維的能力，作者對於“為什麼”提出了決策思考、比喻思考、系統思考、整合思考等思考方式。
做一件事情有三種思考模式；一種問“做沒做”；一種問“怎麼做”，或者問“做沒做好”，還有一種問“為什麼做”，或者問“做沒做對”。思考的品質不僅決定了我們工作的品質，實際上也決定了我們生活的品質。
九、第九句話：我是誰——認識自己。
認識自己實際上就是要經常問“我是誰”。我的優勢是什麼？我的劣勢是什麼？我最擅長什麼？我的願景是什麼？我的機會是什麼？我的價值觀是什麼？我熱愛什麼？
所謂“知人者智，自知者明”，發揮領導力要常問“我是誰”，這樣才能成為更好的自己。
作為經理人，還要知道自己擅長的工作方式是什麼。這是管理大師德魯克非常強調的一點。他說有兩種基本的學習方式：閱讀和傾聽。大多數人都可以分為閱讀型和傾聽型這兩種。你不僅要知道自己是閱讀型還是傾聽型，還要知道自己的上司是閱讀型還是傾聽型的。如果你的上司是閱讀型的，你就別老給她打電話，別老找他當面彙報工作，你就給他寫郵件、寫報告。如果你的上司是傾聽型的，你就得反過來。
十、第十句話：我該是誰——成為自己。
作者指出：成為自己不是要be yourself，而是要make yourself，即要創作自己，經營更好的自己。它常常需要問的是“我該是誰”，保持強烈的好奇心，不斷的挑戰自我，實際上是很重要的領導力。這樣能指引自己不斷變得更好、更新，背後的原動力就是創造。
現在的你可能還不是你自己，或者說
不是一個理想的自己，你可以是一個更好的自己、更新的自己，這需要你去創造出來。這個過程，也可以說是“成為自己”的過程。成為自己，就是創造自己。要創作一個怎樣的自己呢？你要問：“我該是誰？”
有四個更具體的問題：
1、我該是我想成為的自己，還是別人像我成為的自己？
2、我該是這個角色的自己，還是那個角色的自己？
3、我該是追求結果的自己，還是堅持原則的自己？
4、當兩個原則衝突的時候，我該是堅持這個原則的自己，還是堅持那個原則的自己？
總結
每一句都對應一項大原則，值得用一輩子去踐行。每一項的背後都能引導領導者變得更好，引導團隊變得更好，引導公司變得更好，更重要的是引導自己變得更好。
更多經典管理書籍精華解讀，點選下方專欄卡片瞭解↓↓↓↓
↓↓ 擴充套件閱讀 ↓↓
帶出一群“狼”，還是一群“羊”，關鍵在於領導者的這4項能力
管理鐵三角！定製度，走流程，抓執行，讀懂這個，團隊管理更高效
不會講故事的領導不是好領導，聰明領導講故事，笨拙領導講道理
制度管人，流程管事！公司靠團隊打天下，企業靠管理定江山
用制度管人，用流程管事，以制度為保障，避免管理瞎指揮