屬下和下屬一樣嗎
2022
年日本最近富豪榜出爐，
73
歲的劉景正成為了日本首富作
擁290
億美金。很多人或許對這個名字比較陌生，但是他所創辦的
優衣庫
你肯定不陌生，
40
年時間，從一家小小的男裝店發展到全世界
2000
多家門店，成為全球最大的快時尚品牌。劉景正到底有什麼過人之處能夠在這麼短時間內讓日本的極簡時尚文化滲透到全世界？劉景正坦言想要成為一家優秀的企業，優秀的領導人是關鍵，只有優秀的領導人才能夠帶領團隊茁壯成長邁向成功。
2000
家門店，
14000
名來自不同國家、不同種族的員工，這就意味著每個市場、每家門店的分權機制至關重要，只有優秀的管理制度，優秀的領導人、店長才可以讓
uniorlo
門店數量快速擴張複製。而在栽培領導人這件事上，我們確實可以向劉景正取經
。
今天就從
unilo
的管理哲學上給大家整理
，
劉景正認為優秀領導人的五個核心條件。無論是想要成為一名優秀的領導人，還是想要栽培更多的領導者，今天這些都值得我們花上十分鐘借鑑
。
首先，我們需要明白做一名合格的領導，就需要為下屬的成果負責，下屬的工作成果直接影響了自己的工作結果，因此需要思考如何調動自己的所有資源，思考怎麼樣做才是對團隊最有益的。認真聆聽下屬的
心
聲，站在下屬的崗位，換位思考，針對下屬面對的挑戰，
其實
在運用自己的經驗、知識和能力進行分析，考慮應該給出什麼樣的建議。如果下屬的想法不對或者過於簡單，主要直接對症下藥指出想法哪裡不對，哪裡過於片面。如果想讓他從不同的角度來思考，那就需要給他從一個不同視角思考的提示，有時候還要與他們產生共鳴，分擔他們的煩惱。
同樣的一個情況，
100
個人就有
100
個正確的答案，我們必須認真考慮這
100
個答案。其實大家都是成年人，感知是很敏感的，大家也很容易感受到你是真的為他著想，還是僅僅出於
上司
立場才這麼做。一些領導人喜歡說
：
不，從邏輯上來講，這件事的情況是這樣的，所以應該這麼做，你必須這麼做，你必須理解
。
而且還認為這就是上司與下屬的溝通方式，甚至還自認為在邏輯上贏了下屬，佔到了上風而沾沾自喜。但是在邏輯上贏了下屬又如何呢？上司的自我滿足其實對於企業的經營並沒有任何幫助，重要的是如何去感動團隊，讓團隊的內心發生改變，這才是
上司
應該盡的責任。想要讓團隊成員接受自己的理念，就必須讓對方覺得我們是能夠理解他的境遇和情感的任只有從這個角度出發去思考，應該調動什麼資源才算得上是一個好領導。
第二點，作為一名好的領導，我們就必須魔鬼和菩薩並存。領導人的工作就是要讓團隊認為未來一片光明，對企業、個人的發展充滿信心。因此，如果真的為團隊成員的未來考慮，就必須像魔鬼一樣，基於嚴格的指導，指導人工作。如果在這時看似善解人意的下屬說不一定要達到那個程度之類的話，或許當下可以皆大歡喜，但下屬的未來就可能因此變得一片黑暗。如果下屬為了第一標準而感到自我滿足，領導人就需要馬上指出問題，而且還必須為團隊成員設立一個又一個的目標，向下屬提出越來越高要求的魔鬼，因為如果不這樣做，團隊就無法取得成果，不能取得成果，未來就會變得越來越暗淡，最終失去競爭力，走向沒落。
另外，如果你只是魔鬼的話，也不會有人追隨你得不到成長。所以當你認為屬下做的不錯，或者比以前有進步的時候，就要做菩薩，好好的表揚並且對他的功著成果給予認可，這同樣重要。只有這樣才可以讓團隊成員感受到自己沒有白承擔魔鬼的折磨，自己的努力是值得的，也只有這樣，大家才能夠理解魔鬼的嚴格要求是正確的。作為菩薩進行表揚屬下，對於屬下的工作給予認可是不夠的，他應該關心屬下的健康狀況、家庭環境，這種關心也是菩薩應有的一個側面，一方面在平時的工作中像魔鬼一樣嚴厲，另外一方面又對屬假的事情怎麼關心勁，只有這樣的領導才可能激發團隊的幹勁。總結一句就是獎罰要分明。有一句話是這麼說的，不在其位，不謀其職。
一家好的公司是所有員工都把工作當成自己的事情來做，而一家不好的公司是所有的員工都把工作當成別人的事情來做。為了成為好的公司，領導者必須讓團隊成員自己思考工作，每個人都為自己的工作成果負責。另外，在工作中還需要聽取團隊成員的意見，這也非常重要。如果一個領導人總是抱著這個事情就得這麼做，或者我的方案比你的好這樣的思想，一味的要求大家按照自己的想法去做事情，成員的工作
熱
情就會降低，無論你的能力有多高，創意有多好，如果執行的人沒有乾淨，也不會獲得好的工作成績。因此，按照自己的思路進行自由發揮，能夠自己處理工作中的所有環節，能夠自己去計劃，自己去完成。人只有在這種情況底下，才能夠獲得自我滿足和自我實現的成就感，這樣的工作方式才會讓人感到開心。
一家好的企業是能夠對員工有正確放權的，一旦把工作交託給了團隊的
一
人，就有睜一隻眼閉一隻眼的勇氣。雖然過程當中你可能有很多的話想說，但是既然都對團隊說了，請按照你自己的想法和做法在期限前完成工作，那麼領導者就必須忍耐，必須放手，讓成員做到最後。另外，也正如松下星之柱所說的那樣，放手，但是又不能完全放手。也就是說，放手並不等於放羊，不能夠放手了就不管，而是要時刻關注，還需要時刻聽取彙報。如果發現負責人的做法偏離了我們的根本目標或者標準，就要從提建議或者指導的方式進行修正。但是如果成員的做法並沒有偏離根本，就沒有必要對他們進行過激的干涉，這一點非常重要。如果沒有弄明白這個核心，那麼在放手之後就難免會對團隊的工作指手劃腳，前面讓他自己幹，後面又支援他這麼做，這種過度的指揮會讓成員失去工作的意願，過多的干涉。越是優秀的成員，就會離你而去。放手固然重要，但是放手的方式也同樣重要。在這裡我們還需要講一下放手時候需要注意的事情。在放手之前，領導者必須和團隊成員進行反覆的溝通，讓大家清楚公司希望達成什麼目標，執行什麼標準。領導人必須謹記這一點。如果執行人對於領導的目標和標準不夠清楚，就要不斷的溝通，直到達成共識。
如果偏離了目標和標準，那麼儘管執行人非常努力，就會很難獲得領導者所期望的成果，這對雙方來說都是一種不幸。對領導人必須非常敏感，一旦感受到有人在不懂
裝
懂，就必須反覆說明，直到他聽得懂並且理解為止。這裡和大家分享一句話述，當我們講解完一段介紹之後，一般都會問下屬或者問團隊，大家聽得懂嗎？很多人就算不是很懂，也不敢說不懂，因為怕老闆認為自己沒有認真在聽。所以呢，我建議這句話可以修飾變成我剛剛解釋的還清楚嗎？有哪裡是我解釋的不太清楚的，這樣反而可以讓員工認真思考哪裡還不是很清晰，搞清楚工作的流程，讓事情辦好才是我們的最終目的。含糊不清，你以為他懂了？他以為是這樣最終的成果才會出現偏離，這樣一來，雙方的信任關係也有可能產生裂痕。放手讓成員去做，認真給予評價，這是讓人成長的一個重要因素，反之，成員就會開始敷衍了事的工作和領導漸行漸遠，但他放手不能完事，還要認真的給予評價，做到這一步，放手的工作才算是完成了。
在最後問問大家的經歷，在工作中你遇過最糟糕的喪失是怎麼樣的？他做過什麼奇怪的事情是讓你一直記到現在的？可以在留言區和我們分享。