精神離職，員工與企業的一場“冷戰”

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蓋雅學苑（ID：thinkwithgaia）

，作者：HR thinker，原文標題：《精神離職，員工與組織的一場“冷戰”》，頭圖來自：視覺中國

最近，一種新的“離職”方式引發許多打工人的共鳴，即“精神離職”

（Quiet Quitting）

。

所謂“精神辭職”並非真的辭職，是指心態上的一種改變——停止在工作中努力上進，劃清工作和生活的界限，僅以最低限度完成分內職責。通俗來說，這種狀態是，躺平但沒完全躺平，擺爛但不完全擺爛。

有人將它稱為反內卷的一種行動，也有人把它成為一種新的人才流失現象，進而引起了管理者們的擔憂。

無論站在哪種立場，大家都在試圖解釋它為什麼發生。大部分的說法，將其訴諸於外部就業環境、經濟環境、工作環境

（遠端辦公）

變化，或是這一代打工人的覺醒。

這些變化是毋庸置疑的，但我們認為促使員工精神離職的直接原因是員工對組織或是自己在組織中的工作不滿而導致的。在外部環境和員工間，企業組織在其中沒有發揮好調和作用，加速了問題爆發。

一、精神離職，員工與企業的一場“冷戰”

釋出“精神離職”調研結果的蓋洛普公司，指出了精神離職背後兩個重要問題——

年輕員工對工作場所的不滿，以及管理層對這種不滿的推動作用。

蓋洛普分析員Sarah Todd認為，精神離職描述的是一種失望——

當我們努力工作，卻並沒有從中獲得認同感和成就感。

正常情況下，當我們對組織感到不滿時，首先想到是兩種表達方式：一是直接離職；二是抱怨或提建議，總之還願意表達。

實際上，員工表達不滿，還有相對沉默的方式，更像是與企業的“冷戰”：

一種就是像“精神離職”這種冷漠忽視

（混日子，躺平，減少在企業中的行為）

；

另一種是繼續保持忠誠

（沒有意識的忠誠）

，遵從和認可企業的一切。

經濟學家赫希曼將所有這些方式系統地整合到了一個模型中，在他的經典著作《退出、言論與忠誠：對企業、組織和國家衰退的迴應》中按照“積極-消極”和“建言-沉默”的兩個維度提出：

人們對組織不滿時，往往會有的三種選擇，離職

（Exit）

、言論

（Voice）

與忠誠

（Loyalty）

，提出了EVL模型。“言論”有可能是提出建議，也可能是抱怨，根本上他們出發點都是希望改進企業的現狀。

之後的研究者又幫他完善了一下EVL模型，給模型加了個尾巴，變成EVLN，N就是漠視

（Neglect）

，是一種冷漠和消極的逃避。

“精神離職”實際就是“Neglect”

（冷漠忽視）

一種表現：員工對組織價值觀缺乏興趣，心理上脫離組織而選擇沉默，不再做出超出職責範圍內的行為，甚至漠視組織利益。

當出現“精神離職”類似的漠視組織的行為，已經是員工脫離組織的後期性沉默性行為，與組織的心理距離往往也很難再拉近了。不過，在員工對組織表現冷漠之前，一些更淺層的沉默行為已經在釋放訊號。瞭解這些訊號則有利於我們避免員工“精神離職”。

為了區分，我們將淺層的員工沉默行為歸納為“組織沉默”，深層沉默行為歸為“組織冷漠”。透過這種區分，能更直接從中窺探組織產生的問題。

二、“冷戰”中，員工的沉默與冷漠

“組織沉默”，員工不敢說，或不想說

企業在經營和內部管理過程中，難免會有各種問題，員工表達意見屬於正常。但在很多企業中，員工卻忍著不去發聲。這種情況被稱為“組織沉默”（

Organization Silence）

。

“組織沉默”的開創性研究來自於紐約大學的兩位教授Elizabeth Wolfe Morrison和Frances J。 Milliken，在一篇名為《組織沉默：一個多元化世界中變革和發展的障礙》的經典論文中，兩位教授詳細分析了組織沉默的原因：

一方面根源於管理者對負面反饋的恐懼。他們把員工的意見表達，當成對個人權威的挑戰和威脅。為了維持地位正當性，會想方設法“壓制”不同意見。

另一方面植根於企業文化中的“內隱管理理念”或者說成見。這種成見包括：將員工看成自私、不值得信任的；只有管理者對組織的情況最清楚；團結和一致才是組織健康的表現……鑑於這些成見，員工的意見往往是錯的，管理者才是對的。

這兩種文化下，會讓員工缺乏自信，認為自己要表達的資訊不夠重要，或是害怕說出想法的後果，進而保持沉默。

“組織冷漠”，員工對本應積極參與的事情，非常冷漠

如果說前一種“沉默”是對企業負面訊號的迴避，第二種“沉默”則是對企業積極訊號的冷漠。

眾多管理者和企業家管理意識的提升，越來越多的組織意識到“組織沉默”的問題，很多企業也開始倡導“坦誠文化”，希望員工表現出對積極訊號的熱情和參與，比如積極參與各種文化活動，對公司重要專案表達意見，主動幫企業傳遞正面資訊，願意說公司好話，對其他成員表達欣賞等，從而呈現出一種團體感。

總之，即使企業已近丟擲“橄欖枝”，員工卻毫不積極，不願參與。

我稱這種情況為“組織冷漠”。如果說前一種沉默是基於恐懼不說話，是被動選擇；後一種沉默則是基於自由意志不說話，是一種主動選擇。

前者代表劣質企業文化的上限，利用沉默達成妥協；後者則代表進取型企業文化的下限——無法想像出彼此獨立的價值觀，與企業生產力之間的關係。

“讓員工安安靜靜的工作，有什麼不好？”這是我聽到的一種質疑。

我的觀點相反：

我認為任何企業文化都必然是進取型、參與型的——也就是說，缺少員工認同和員工互動的文化，不能稱為企業文化。

安靜符合不少人的社會交往假設，甚至成為新青年的標新立異。他們在虛擬網路中滿足了自己的社交需求，把工作理解為“維持生活的必要勞動”——工作中我可以是“原子”個體，但不必表達熱情和建設網路。

但是，過多的沉默者是組織中“社會脫節

（social disconnect）

”的表現。

試想，組織內所有人都安於職位所構建的個人節點，只保持最低的工作互動，也缺乏對組織整體事務的熱情，這樣的組織無法展現生機，也無法真的激勵到組織中的個體。組織也就會失去意義，無法發揮整合、協作、分擔的共同體精神，文化也必然不存了。

三、化解“冷戰”，先讓員工開口說話

如何化解員工與組織的這場“冷戰”，對抗組織的“沉默病”和“冷漠病”？思路和方法有所不同。

“組織沉默”已經病在腠理，不治恐深。

如果組織存在嚴重的“沉默”現象，我們必須治病。治病思路有兩方面：

一是從人出發，即從管理者的角度出發；

二是從根深蒂固的理念出發，即從機制著手。

企業管理者首先要從過於自負的“控制者”，向本體謙遜的“學習者”轉變。

弗雷德·考夫曼

（Fred Kofman）

在《清醒》一書中，花了整整一章講述了“本體的謙遜”對組織的價值：大部分管理者無法識別自己的心智模型，把自己視為絕對理性的，而認為別人是不理性的；並認為犯錯就應該被懲罰，從而建立了一種“單邊控制模型”。

這種本體的傲慢壓抑情感，會排斥負面反饋，會促使管理者利用威脅、操縱等手段，去消滅聲音。

如果管理者能意識到這樣的心智模型過於絕對，自己的理性其實很有限，才會敢於暴露自己的弱點和劣勢，承認自己的不完美，進而採用“互助學習模式”來面對和解決工作中的溝通和問題，員工也才有可能不掩飾自己，敢於真實地做自己

（因為員工通常伴隨著這樣的心理作用：領導也會犯錯，也有力不能及之處，犯錯是正常的，指出錯誤，表達不當不會讓自己陷入風險）

。

另外，企業也需要需要從“公正”著手，在機制上根治“組織沉默”。

根據《組織公正手冊》

（Handbookof Organizational Justice）

的觀點：“組織沉默”一定存在於不公正的企業文化氛圍中，無論這種不公正是分配不公、程式不公或組織互動不公。

所以解決“組織沉默”的機制，是要去建立公正的企業文化思想：

一是要保持透明。除非涉及機密，企業內的資訊儘可能透明。這既包括正面資訊的透明，也包括負面資訊的透明。

二是要建立規則治理的機制。一切基於原則和規則的文化，能讓大家獲得資訊溝通的安全感。

相對於“組織沉默”，“組織冷漠”看似問題更多出現在員工身上。

但深究原因，問題一定出現在企業身上，為什麼員工對企業表現冷漠，主動“脫離”企業？背後實際問題是員工在企業內不再有歸屬感或主人翁意識。

主人翁意識聽起來是一個特別主觀的概念，是不是具有主人翁意識，不是一天能決定的，如同企業文化和價值觀對員工的影響。正如阿里所言，“三年阿里人，五年阿里臣”。

緊接著就有人憤憤地說“有些公司，十年你也成為不了他的人”。

的確，從新人到企業的一份子，員工從一個局外人到有歸屬感，再到有主人翁意識，這個過程中員工因為一些感受的積累，才由量變到質變，例如價值觀一致、價值感

（是否被認可，是否實現個人價值）

、責任感

（如是否被充分授權）

、親密感和集體感

（團隊信任）

等等。

相對於“組織沉默”，解決“冷漠”的問題顯然更加棘手，“組織沉默”的問題如果沒有得到解決，也會累積成“組織冷漠”，我們也只有不斷回頭看，去追蹤分析組織究竟發生了什麼，員工會如此冷漠，問題才能得到解決。

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