薪酬e1p1m1什麼意思
核心模型：六維薪酬診斷模型
企業在面臨核心員工不斷流失、市場招聘出現困難時才意識到自己企業的薪酬激勵體系可能出了問題，但是問題究竟出在哪裡並不清楚。是整體薪酬水平不夠還是某些崗位、層級的薪酬水平不夠？是激勵的方式落伍了還是薪酬結構不具有吸引性？某些想招聘的崗位怎麼都招不到，想縮編的部門怎麼都減不掉，在面臨這樣的困境時應如何切入？
我們基於多年的企業管理諮詢經驗總結出的“六維動態薪酬激勵模型”，給出了企業設計薪酬激勵體系的思維框架，六維模型同時也提供了對企業薪酬激勵現狀進行全面診斷分析的六個維度視角，企業可以參照“六維薪酬診斷模型”對企業的激勵體系管理現狀進行診斷。具體如圖所示。
六維薪酬診斷模型
維度一：戰略維度。
基於企業發展階段、企業戰略與文化等因素，綜合分析現有薪酬機制的激勵性和匹配性。
維度二：平衡維度。
對企業內部的薪酬公平性進行分析。
維度三：競爭維度。
對企業薪酬的外部競爭性進行分析。
維度四：激勵維度。
從激勵員工的角度對薪酬結構、績效與獎金的關聯性進行分析。
維度五：成長維度。
從激勵員工成長的角度對薪酬調整機制進行分析。
維度六：政策維度。
對薪酬激勵政策的公開性及清晰程度進行分析。
企業的薪酬激勵問題是一個系統問題，切忌頭痛醫頭、腳痛醫腳，應該用系統性的視角進行審視。“六維薪酬診斷模型”以全面、客觀、系統性的思維診斷企業的薪酬激勵體系，有別於市場上炒作熱點、以偏概全的薪酬激勵觀點，同時，在每一個維度上提出切實有效的思考模型與方法框架。
找尺子：崗位價值評估方法
在具體闡述對企業薪酬激勵體系平衡維度與競爭維度診斷分析之前，需要先介紹企業診斷薪酬激勵體系的前提與基礎——崗位價值評估。
崗位價值評估是評估企業中所有崗位價值相對大小的方法，崗位價值評估實現了將企業所有崗位採用同一個標準進行評價，實現了對不同部門、不同層級、不同崗位的價值進行統一評價與衡量，並根據評價結果區分崗位相對價值高低。
現在大多數企業在付薪時仍然遵循以崗定薪的主流方式，這也是我講整體框架所遵循的邏輯與理念。有的讀者可能有疑問，為了應對內外部環境的快速變化，現代企業中對崗位設定的變化也隨之變快，同時崗位職責的邊界也越來越模糊，基於明確的崗位職責進行崗位價值評估是否還有必要？難道崗位職責發生些許變化，HR就要組織評估人員重新進行評價嗎？
我們需要客觀認識崗位職責與崗位價值的關係。的確，崗位的價值一定是基於崗位承載的責任與職能確定的，也會隨著職責的調整有所微變。但我們需要清晰地分辨，崗位職責變化後，其對崗位價值影響的大小，崗位職責的變化是否在評估維度上存在較大的變化，還是僅僅是在同一要求下新增的工作內容；如果該調整能夠引起崗位價值發生較大的變化，我們更需要分辨出這是一個新的崗位還是原崗位在不同的層級上的要求不同。
所以，無論企業內外部環境如何變化，基於崗位價值的評估是企業人力資源管理中重要的基礎工作。
一、崗位價值評估的價值
（一）崗位價值評估是人力資源三大評價體系之一
崗位價值評估是人力資源管理的三大評價體系之一（另外兩大評價體系分別為能力評價體系、績效評價體系），是人力資源管理系統的基礎之一。
崗位價值評估是站在組織的層面，站在崗位設計者的角度，對一個組織內部所有崗位的相對價值大小進行理性分析並給出判斷的過程。評估的過程類似於使用一把尺子（體系）來衡量組織中所有崗位的價值大小。
崗位價值評估是把對崗位價值大小的感性認識透過合理、科學的評估手段評估出來，把很多管理者對崗位價值的模糊印象，變成基於共同認可的價值體系，且能夠用數字反映崗位的價值大小。透過對崗位進行多個維度的評價，例如崗位所需知識、工作經驗、對經營結果的影響、管理幅度等，用數學的方式進行評價計算，並最終確定其綜合價值的大小。
事實上，和所有的管理體系一樣，崗位價值評估談不上絕對的客觀精確，其本質是透過在不同維度上對崗位進行衡量與比較，確定其在組織中相對價值的大小。
崗位價值評估的結果也不是固定不變的，當環境發生變化、組織架構發生調整、對崗位職責與價值輸出的要求發生變化時，應重新梳理該崗位在組織中的相對價值。
（二）崗位評估結果在人力資源其他體系中的應用
崗位價值評估在人力資源管理中具有廣泛的應用，並承擔著“基石”的作用，無論是組織與崗位架構的搭建、職位等級體系、薪酬激勵體系的設計都依據崗位價值評估的結果，其應用價值主要體現在如下幾方面。
1。梳理清晰崗位等級
一般崗位架構中，層級與層級之間的管理與彙報關係（如圖所示），並不能體現出清晰的崗位等級，經過崗位價值評估後，能夠體現每個崗位價值高低，並根據崗位價值高低梳理崗位架構圖（如圖所示）。
企業崗位架構示意圖
經崗位價值評估後的崗位架構圖
2。透過崗位價值矩陣宏觀瞭解崗位價值相對高低
崗位價值評估能夠透過數值的形式體現崗位的價值，根據評估得分劃分等級並形成崗位價值矩陣，清晰的矩陣便於從組織宏觀層面全方位瞭解所有崗位之間的價值高低關係。某電商公司崗位價值矩陣如表所示。
某電商公司崗位價值矩陣
3。為職位等級體系的設計提供參考
企業劃分職位等級的依據也是崗位價值評估結果，一般來說，2～3個薪酬等級可歸納為一個職位等級，職位等級體現的是企業內部的職務行政級別，是員工職業晉升與發展管理的基礎，也可以作為企業制定福利標準的基礎。
在表的案例中，首先根據崗位價值評估得分劃分為13個薪酬等級，然後在薪級基礎上合併歸納為兩個序列（管理序列、專業序列）和六級職位等級（P1～P3和M1～M3）。
表某電商公司依據崗位價值矩陣設計職位等級
4。對組織架構合理性進行分析
根據圖所示的某組織崗位價值架構，崗位P-2與P-7存在管理與彙報關係，但崗位價值卻很相近，說明在該條線上對這兩個崗位的任職要求配置不合理，有一定的資源浪費。
某組織崗位價值架構
另外，在崗位P-4與P-9條線上，直接管理關係的兩個崗位價值級別相差很遠，這不僅會導致較低崗位缺少向上的職業發展通道，而且較高崗位員工離開後該崗位很可能缺乏快速繼任的人選，P-9崗位員工很難承擔起P-4崗位的職責與要求。
透過崗位價值評估對組織的崗位設定、任職資格要求進行分析，更好地最佳化組織、崗位與人員的配置。
5。設計與崗位價值級別相關聯的薪資體系
基於崗位價值付薪的薪酬體系設計，前提條件是明確各崗位對應的薪級，而崗位價值評估的結果就是薪級的直接體現，所以崗位價值評估結果能夠作為科學合理的薪酬體系設計與最佳化的基礎。