豆腐怎麼炒不碎
從小到大，我們都在接受著教育，教育不僅僅是接收知識，同時也是對自己為人處世的一種鍛鍊。那麼在學習過程中，大家勢必會經歷一些認知的變化，你都有哪些重大的認知變化呢？作者從思考、做事、目標和為人講述他的認知躍遷，希望對你有所啟發。
大學和職場對我們的教育是什麼？是學習和做事的方式。
我們學習長者的經驗吸收為知識，借鑑前輩的路徑指導著做事方式，這是由生疏到成熟的必由之路。
但哪一步是成熟的標誌呢？是考試獲得了100分嗎？是學會了全部知識嗎？是做事分毫不差嗎？
都不是。有且只有一個答案，就是我們自己學會隱藏在知識經驗背後的學習方法和處事原則。
知識經驗只是我們認識社會和世界的表象，是知其然。我們知道為何沉澱出相應的知識經驗，才是知其所以然。
認知躍遷就是我們知其所以然的過程，我們在底層和原則上認識到了一些事情，進而指導著我們的行為，真正能做到舉一反三、活學活用。
那麼，在學習知識經驗的過程中，有哪些認知發生了重大變化呢？以下是我在思考、做事、目標和為人上的四點躍遷。
01 自主獨立：何謂思考？
他人視角去看問題，自己的視角解決問題。用教員的話說：你打你的，我打我的。
他人視角看問題有兩個層面，一是理解他人背後行動的意義，不是揣測而是同理心。二是理解他人背後行動的難處，不是他們的目的而是前提。
當與別人溝通或者談判的時候，下意識的去問自己：他的預期是什麼？他現在有什麼樣的問題亟需解決。這兩點決定了溝通的效率和成本。
大部分的爭論，都是沒有在他人的視角去看問題，即使對他人的方案不滿意，那麼理解了他們必須這麼做的前提，也就不會動氣，反而理解體諒了他們。
自己的視角解決問題，是站在自己的處境/目標的角度考慮解法，不被別人引導方向，只考慮一個問題：這有沒有達到我期望的目的和緩解現在的處境。
能解決自己問題的方案才是好方案，當然這個過程中如果能順手達到對方的目標就更好，不能那也沒有辦法。
這種判斷方式不僅僅是工作職場的邏輯，也是我們生活處事的邏輯，基於他人的視角得出資訊，基於自己的情況做出判斷，追求雙贏的上策，實踐自己期望的中策，不做滿足他人的下策。
你打你的，我打我的，各自獨立思考，各自知行合一。
02 做事方式：何謂拆解？
做事的核心邏輯是拆解，即當需要做一個專案/產品/事業的時候，腦中要有清晰的路線圖。即使是看起來最清晰的抖音賣課，也有「影片創作→漲粉→直播轉化→培訓交付」四大核心流程。
拆解是站在全域性的視角下考慮如何把事做成。拆解往往決定了團隊配置，每個崗位需要對應的角色完成，可以類比為定HC。
拆解的流程不能太多。比如線索轉化賣車賣房，根據使用者的興趣程度可以細化出20個流程支線。但最好在拆解時找到關鍵的三五步。關注的多容易自亂陣腳，拆解講究快刀斬亂麻，找到重點。
拆解關鍵流程後，每個流程要有核心資料指標。但指標不是為了盤人，而是在實際數執行之前有業務資料核算，根據每一步的轉化去計算、驗證事情的可行性。比如10萬粉 * 1%轉化率 * 599客單價，能計算出預期收入。
預期資料決定了事情是不是真正執行。到了實際執行的時候，資料指標的目的是為最佳化提供方向，如何達到目標值？拆解是先回答能不能達到，再回答如何達到。
拆解之後要執行，所以每個關鍵流程的核心是什麼？如何尋找確定性，在做事之前能不能找到關鍵點，也就是網際網路的黑話——抓手。
抓手可以是方法論、資源或者合作，形式不重要，重要的是在開始之前就確定，使得我們的流程能達到目標的轉化值。
抓手一般一主一副，前者保證完成的上限，後者作為前者不生效時的備選。但實際執行很難，因為找到一個抓手就已經很強。
拆解流程和明確抓手之後，下一步就是強推進。推進的核心就是盤，盤每一步的轉化率，每天總結經驗、第二天立即最佳化。如此反覆淬鍊兩週或一月的時間，事情究竟能不能成就有結果了。
作為規則制定者，上要有快速拆解和變通流程的能力，下要有深入一線發現問題的耐心。如此即是拆解做事。
03 預期管理：何謂做事？
如果說自主獨立的思考和做事方式的拆解是為了讓事情正確的發生，那麼預期管理的目的就是讓事情有序發生。
並不是所有的事情都需要追求100分，大部分事情本身不需要，我們自身的精力也不允許。這就決定了我們要把主要精力放在核心事情上。
有些事情需要追求極致的刻意為之，有些事情順其自然的點到為止。該糾結的地方糾結，不該糾結的地方不要糾結。
但說出這句話/執行預期管理的前提是，當我們想做好一件事時必須要有能夠做好的實力，即主動選擇權在我們自己。
那麼，如何決定事情應以何種方式處理呢？這需要一套原則來作為判斷標準，以此來控制對事情結果的預期。
這就是做事拆解主流程的意義，不是每個要點都要抓，不是每個細節都要過問，而是隻盯影響質量好壞的核心環節。
做事要看事情在業務、流程中的位置和意義，如果做好上限有多高？如果有問題下限有多低？這裡兩個高低的回答，就決定了結果預期。
追求和做好上限大下限低的事情，這是重中之重，比如策劃活動的利益點、產品功能的使用者訴求，必須要投入精力去糾結和驗證如何做到方案最優。
放任但把控上限低下限高的事情，這些事情不太重要，比如按鈕的文案和佈局，我們直接複用成熟的資料驗證模式即可。
就像《走向共和》的李鴻章一樣，打仗動亂的奏報是小事，因為已經預判到結果是無可奈何的差。但鸚鵡不吃不喝才是頭等大事，是影響下一步行動的關鍵。
因此，預期管理不是簡單的管理我們自己或者老闆的預期，而是管理我們對事情的預期，然後基於預期有序行動。
04 為人處事：何謂建議？
別人主動問的建議是諮詢，自己主動提的建議是叨擾。
建議在生活中的表現形式除了「你應該怎麼樣」還有很多變種，比如「你怎麼不那樣」「你為啥不買」「你為啥買」等等。
這些語句的背後都是說明：提問者有一個更好的觀點，你現在沒有采納，他不是很理解（而且他們自己意識不到這個問題）。
但無論建議對不對，現實中的對話都不順暢，因為人都有「自我佐證」的本性。即使我們沒想到也不會說：確實沒想到，感謝你的建議。
我們反而會去找各種理由去證明自己當下的觀點、做法是正確的。這個時候就會陷入兩種價值觀的碰撞，最終有點尷尬。
舉個例子，一位同事花五六千買個安卓愛不釋手，肯定有同事主動說五六千為啥不直接買個iPhone ，蘋果的體驗完爆安卓啊。
再舉個例子，晚上10點團建結束，大家說怎麼回去，大部分人打車，但還是有同學選擇地鐵回去，也會有人脫口而出：你為啥不打車？
不要主動的去提建議，看起來是好心，其實往往帶了惡意，這些問題問出來，讓別人進退兩難沒法回答。每個人都有自己的偏好+實際情況，相互之間的差異就是很大。
但我們也必須在朋友需要時主動提供建議，不能因為可能帶來的上述問題而在生活中變成了一個冷漠的人。這裡較好做法是——根據事情的現狀提建議+決定權留給朋友。
根據現狀主要看事情的完成情況。一般已經做完的事情，別人即使主動詢問，目的不是尋求建議，而是為了獲得贊同，這個時候表達贊同+最佳化後續動作更重要。
朋友未完成的事情，才需要我們從各方面分析拆解、表達利弊，幫助他了解可能得到的和失去的。
決定權留給朋友是指，我們一般無法為朋友的決定負責。本著誰負責誰決定的原則，我們不能幫別人做決定。
還有就是，生活中的大部分事情多聽+讚美就行，你會發現事情並沒有變的更好、也沒有變的更差，世界還是一如既往的執行。但我們收穫了平常心和快樂。
其實，人這一生是不太需要別人的建議的，因為不經歷過不會明白（Deft）。
最後
山一程，水一程，路一程，每一程都有事情發生。
認知是對事情資訊做出的現實判斷，躍遷是判斷分析的方式變化。坦然對人對事，不糾結不強求，不順從不頑抗。
這一程遇見有趣的人，從三人行身上學習優點或看到自己的不足。做著好玩的事，基於往事經驗最佳化著判斷原則。
這一程做個律己的好人，一個獨立自主有思想的自由人，一個拆解做事尋找確定性的職場人，一個有預期結果利人利己的社會人，一個友善建議和睦相處的知心人。
認知躍遷，自然山高水長路遠。
專欄作家
王海，公眾號：王海，人人都是產品經理專欄作家。網易產品專家，對產品增長和商業模式有深入研究。
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