ppt怎樣將大綱字型變小
作為國內創立最早的服裝品牌之一，美特斯邦威早期在商業上的成功是有目共睹的。誕生於 1995 年的美特斯邦威，於 2008 年在深圳證券交易所上市，
董事長周成建三年蟬聯“胡潤服裝富豪榜”首富。
請《越獄》男主角米勒代言，在《變形金剛 3》中植入廣告，1995 年開設首家品牌店鋪；2006 年零售額突破 40 億人民幣，2011 年零售額突破百億大關。並於次年
入選中國最有價值品牌 100 強。
潮流經濟兩開花，美特斯邦威最風光的時候，掌握著國內大部分 90 後學生的時髦風向。要體現美特斯邦威的時代厚重感只需要三句話：①周杰倫挺瘦的，不知道他愛喝奶茶。
②端木，他帶我去了美特斯邦威～
③曾經愛逛「美邦」的人，有些都當爸媽了吧？
而如今的美特斯邦威卻“風光”不勝從前，業績下滑。根據美特斯邦威2020年的業績預告，淨虧損在5。8億元-8。2億元左右。
曾經與現在的巨大差別，也給予了行業一些思考。
結合“爆品癮力論”首提者江新安教授的《爆品癮力》一課，我們從“取其精華”和“去其糟粕”兩個方面來分析，美特斯邦威的帝國沉浮。
（一）輝煌雖然不再，但仍可取其精華
精準定位，形成差異化競爭優勢
“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”，幾乎可以用來概括美特斯邦威這些年的發展歷程。雖然美特斯邦威在年輕消費圈層失寵，但不可否認的是，曾經在很長的一段時間裡，美特斯邦威是年輕人最喜歡的運動服飾品牌之一。
對於任何一家品牌企業來說，自身的定位一定是重中之重，因為市場定位能創造差異，有利於塑造企業特有的形象。
也能適應細分市場消費者的特定要求，更好地滿足消費者需求，同時還可以形成競爭優勢，增強企業競爭力。
美特斯邦威很準確的找到了自己的定位，面向年輕的消費者群體，服裝設計緊跟潮流，服裝色彩的搭配鮮豔明亮，能很好的體現出年輕人的活力，加上自身產品的質量保證，在服裝市場中徹底站穩腳跟，成為年輕人們所推崇的流行前線。
爆品營銷“人貨場”
多點融合引爆市場
2012 年，國內的潮流領域正處於萌芽階段。那時的球鞋還未成為一種經濟，潮流資訊也不像當下這般唾手可得。當時美邦從兩岸三地集結了 MYGE、SOUTHFINESS、REMIX 等 21 個街頭品牌，以「大鬧天宮」為主題推出了一系列聯名設計，在當時的服裝大地上又投下了一顆炸彈。
在那個潮流文化還極其貧乏、「國潮」一詞尚未出生、「聯名合作」更是極其鮮有的年代，能集結國內 21 個街頭品牌搞一次超大型聯名合作的民族服裝企業，美特斯邦威是第一個。而且在品牌的紀錄片中，還看到美邦把《大鬧天宮》的主創人員也一併請了來，傳統文化與新潮時尚兩手抓！造就美特斯邦威在2012年入選中國最有價值品牌 100 強。
美特斯邦威請到了周杰倫作為自己品牌的形象代言人，在那個網際網路並不發達的時代，沒有太多的明星周邊產品，粉絲們能接觸到的偶像相關事物少之又少。而當時的周董開創了音樂新紀元，這使周杰倫與時尚畫上了等號。正處於事業巔峰期的周杰倫擁有無數迷妹迷弟，這個品牌在他們看來無疑是讓自己和偶像的距離又近了一步。美特斯邦威透過與周杰倫的合作，不僅使自己的產品打上了時尚的標籤，又收穫了大批精準客戶，真是一舉兩得。
精準使用者連結
重度垂直年輕消費群
在消費升級的大環境下，運動服飾市場潛力全面釋放，越來越多的國內外運動服飾品牌高調出擊，市場競爭愈益激烈。美特斯邦威再不做出改變，只會被不斷的擠壓生存空間。在品牌發展的路上找準競爭對手也很重要，競爭對手不僅是超越的目標，也是學習的目標。美特斯邦威就選擇了當時國內知名的服裝品牌，如森馬、以純等。。。作為自己的競爭者。
學習他們的主打年輕活力的時尚單品，面向年輕消費群體，研究他們的定價，實行中價位的“大眾化”品牌路線，並且結合自身品牌進行創新，攜手動漫IP打造服裝新系列，採用直營與加盟的方式在短時間內把門店覆蓋全國，使品牌獲得了飛速的發展。
在一二線城市開直營，在三四線城市接受加盟。這種方式曾讓美邦從溫州迅速開進上海淮海路，再一路進軍北京，積累了最早的名聲。加盟店的運作讓美邦迅速擴張，和森馬、以純一起成為縣城步行街的三巨頭，開遍中國。
（二）盛極必衰，美特斯邦威的帝國沉沒
產品迭代週期過長
百貨零售岌岌可危
但美特斯邦威終究沒能成為 Nike 那樣能持續發光的品牌。人民群眾對這個品牌的熱愛，彷彿隨著 90 後青少年的成長而逐漸消失。江新安教授在《爆品癮力》一課說過，要想爆品持續恆爆需要跟時代賽跑，與時代同頻。這意味著不只是要找到高頻剛需的需求，更需要做出同頻共振的產品出來。
按照地區、產品、客戶、時間等維度來分析產品的走勢和曲線，找到產品的關鍵癥結所在，進行持續迭代，才能持續引爆。
而美特斯邦威雖說是以ZARA為榜樣，但是實際操作上與ZARA大相徑庭。ZARA在中國僅有直營店，平均兩週就會上新，都是小批次多款式，週期短，庫存靈活。美特斯邦威堅定的認為“直營店+加盟店”的模式才是最好的，一線城市主做直營店，提升品牌影響力；三四線的城市主要是加盟店，提升市場覆蓋率。因此
美特斯邦威傾向於大量生產，僅生產週期就要2個月到3個月的時間。
同比ZARA僅12天。
隨著網際網路開始變得四通八達，年輕人能在網上獲得更豐富、時尚的資訊…而與這些時代鉅變相對立的，是依舊沒啥變化，甚至還在主營線下的美特斯邦威。也就是那一刻，美特斯邦威跌出了時代的浪潮，變土了。同期，天貓、唯品會等快速崛起，吞噬著實體服裝零售的市場。國內百貨零售業哀鴻遍野。
錯誤的公司品牌戰略
迎來產品大爆倉
雖然美邦放言要打造一箇中國的ZARA。但實際操作上卻與ZARA大相徑庭，終究只是“畫虎不成終類犬”。主要原因是學不到 ZARA 那麼精確的資料掌控和分析。所以到後來美邦是：我認為使用者需要什麼，我就生產什麼。而ZARA一直是：顧客需要什麼，我們提供什麼。同時
美特斯邦威對於“大店”的執念根深蒂固，所選址的店鋪面積動輒幾千甚至上萬平米。
據
相關資料顯示，當時美邦開在南京東路的上海陽光店有一棟樓，一年的銷售額可能不到一個億，但是租金卻高達4000萬。
上海南京東路美邦旗艦店，五層樓高，實際經營面積達7000多平方米，但實際上，從去年初開始，這個地標性的門店就已經只有一樓在運營，上面四層都是歇業狀態。直到今年3月，開了15年之久後黯然撤出。相同的情況也發生在北京西單，當年在二環內繁華商圈佔了整整四層樓的美邦旗艦店，後來其實除了打折區外，其他樓層都沒有人去。
大店模式的結果就是平效低下。公開資料顯示，美邦服飾在2011年的平效與ZARA以及H&M相比，只是其四分之一。
高額成本下，一旦管理不好庫存，資金週轉不過來，最後只能爆倉。
2011年底，美邦服飾被曝出25。6億的庫存壓倉，處在了輿論的暴風眼。服飾存貨佔總資產的三成，存貨週轉天數從151。2天開始延長，這代表著美特斯邦威產品的暢銷度每況愈下。
公司骨幹批次流失
缺乏有效管理手段
盛名之下，滑落和跌倒顯得格外刺眼。多位員工透露，作為美特斯邦威的創始人周成建酷愛發火，行過之處，常有責備和怒吼。甚至有員工反應，每次開會都能聽見罵人，能傳到整個辦公區。被罵的人也少有人反駁，敢反駁就會被罵走。壓力之下，周成建狠批下屬“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡以及不作為。
這一開罵，從上海罵到了各個分公司所在地，又從各地分公司罵回上海，從年底罵到了過年，從過年罵到春節上班，持續了數月之久。周成建對業績不達標的員工採取了滅“蛋”政策。
高壓之下，公司骨幹批次流失。
很多員工表示，離開的原因是出於“委屈”和“恐懼”。
高壓政策表面上奏效了。2012年上半年，美邦服飾硬是消化了8億庫存，銷售實現逆勢增長。但是又有媒體指出，美邦的去庫存物件主要是關聯企業愛裳邦購，以及大連、長沙等地的經銷商，涉嫌強行向經銷商壓貨。美邦服飾釋出公告，予以了反駁，但收效甚微。
產品路標規劃不清晰
過度試錯的失敗轉型
儘管美特斯邦威總是站在當下的風口，但卻一次也沒飛起來。2010年美特斯邦威建立了邦購這一購物平臺，但由於資源配置、物流配送以及營銷運營上無法適應邦購網的發展需求盈利難以保障，最終被公司拋棄。從而
錯過了發展的黃金時期，現在又重新收回，卻早已喪失了其競爭力，
如今的邦購網更像是一個特色毫不鮮明的買手平臺。
2013年，美特斯邦威創始人周成建又著手搭建 O2O平臺，打造情景式購物，引入“一城一文化，一店一故事”理念。按照當時的規劃，2014年旗下將有100家門店實施O2O模式，未來3年，這一模式將覆蓋1000家門店。然而，這一目標隨著專案負責人的離開而很快擱淺，終究只是淺嘗輒止。
O2O概念日漸沉寂後。2015年美特斯邦威重磅推出有範 APP，定位為一款基於移動端的智慧化創業工具和時尚配搭體驗平臺。宣傳的勢頭做的很足，連續三季冠名贊助《奇葩說》，賺足了觀眾的眼球。但即使是被馬東賣力的口播喊爛了，這款時尚 app 吸引的流量依舊不甚樂觀。之所以不能火爆的原因還是它
難以引導時尚風潮 ，其生態鏈也尚未完善 ，
對時尚達人、買家、品牌商的聚合力不強。
於是，這又變成了一次高成本的試錯。接連的“網際網路＋”試錯失利，導致美特斯邦威進一步被競爭對手遠遠甩開並被消費者逐漸拋棄。
寫在最後：
縱觀美特斯邦威的戰略思路，讓它最為頭疼的庫存問題，並沒有導致美邦深層次的產業鏈反思。先進供應鏈條下的快速“產品迭代能力”，沒有在美邦內部形成戰略重視。但
一個品牌的成功終究是包含產品、供應鏈、戰略、營銷等各個層面綜合因素相互作用的的結果。
從邦購網、O2O再到有範APP，美特斯邦威的思維是超前的。但一切看似步步為營，實則是迫不得已，且都停留在形式上，而沒有觸動到公司運營、供應鏈、渠道等本質性問題，在轉型道路上自然越走越不暢快。這在表象上是品牌層面的失利。但拉開時間的長線，仔細研究美特斯邦威這幾年的動作，發現是其戰略級的失誤導致營銷上的偏差。
面對轉型的壓力，過度的並且急於追求品牌層面的建設與年輕化。但在這個過程中，美特斯邦威並未從根本上解決消費者的實際需求，缺乏明確的定位和使命。
越來越忽視自身的核心競爭力建設以及產品發展戰略，這是美特斯邦威失去消費者市場的核心原因。
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