說七說八的員工如何管理
從中關村一家賣碟片的檔口，到如今超400億美元市值，劉強東帶領的京東集團一路向前。雖然這一路也備受質疑，但劉強東一直用他所堅持的方法管理著京東。
1
如何挑選人才？
1、選人
不符合我們的核心價值觀，你能力再強，我也不要！
京東集團人事管理的八項規定的第一項，就是能力價值觀體系。我們透過能力、業績和價值觀體系量化衡量標準。
在我們選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個特質：做的比說的多；從基層做起；有國內企業工作經驗；誠實。只有具備了這些，才是真正能和京東，能和我們的事業綁在一起的人。
另外，管理和培養管培生，是我傾注時間和精力較多的一件事情。京東每年會從應屆大學畢業生中招聘幾十甚至上百人，從畢業那天起，這些管培生就進入京東，接受京東的培訓。接受完系統的培訓之後，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作崗位正式開始工作。工作滿半年之後，他們可以進行第二次內部崗位選擇，滿兩年後他們還有第三次選擇的機會。
2、用人
80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘！
京東人事管理的八項規定中，有一條重要的用人原則，就是“七上八下原則”。什麼叫七上八下？就是內部員工，包括管培生在內，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規定，以後80%的管理者都必須內部培養提拔人才，只允許20%從市場招聘。
培養一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什麼我們還要20%去社會上招聘？因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以七上八下，七分熟就要內部提拔，80%的管理者都要內部培養出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。
3、留人
如果一個配送員五年之後還是配送員，那就是管理者的失職！
我經常說要感恩員工的付出。什麼是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要透過培訓體系，讓他們在京東工作幾年後，個人職業能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。在我看來，這是對員工最大的回饋，同時也是培訓最大的意義。
除了培訓之外，我們還為配送員們準備了極大的上升空間。因為業務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優秀的站長還能拿到公司的股票。
2
4張表格管理隊伍
1、第一張表格：能力價值觀體系
京東的用人原則很簡單，就是價值觀第一，能力第二。所以京東就根據能力高低和價值觀的匹配度把員工分為了四類：
第一類是廢鐵，也就是業績很一般，價值觀得分又很低的員工。這類員工在招聘時就會直接棄用，要不然沒有任何的業績，價值觀還跟公司不相符。
當然，價值觀沒有得分的高低之分，但你要對每個員工進行價值觀匹配度的考核，比如說透過問卷測試以及日常行為的觀察來判斷員工和公司價值觀的匹配度有多高。
如果一個人價值觀和公司不匹配的話，京東是從來不會用的，而能力，則是放在第二位進行考核。
第二類是鐵，價值觀和公司非常匹配，但能力一般。這樣的員工京東會給他們一次轉崗或者培訓的機會。
比如員工剛進去是做採銷的，業績一直上不去，那就跟員工交流，讓他們有機會轉到別的部門，如果轉崗後績效仍然達不到要求的話，公司就會把他請走。
因為公司不是慈善機構，也要面臨著生存壓力。
第三類是鋼，他們的能力和價值觀大部分都在90分左右。他們是公司核心的員工主體，基本上佔到公司員工的80%。
第四類是金子，這部分員工能力非常強，價值觀和公司的匹配度也特別高。一般來說，佔到20%是比較穩定的結構，當然不一定是管理人員，也可能是技術。
2、第二張表格：ABC原則
什麼叫ABC呢？說白了就是兩級人事權和HR參與監督。
首先京東會按照級別來設定人事權，級別C彙報B，B彙報A，然後C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。
也就是說，如果要對C提名，必須是A和B一起提名才有效，A沒有跳過B給C加薪和升職的權利。
比如說劉強東只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過他面試，至於升職、加薪、授權包括辭退等，他就更不需要知道了。
這樣做公司的單一管理者就不會掌握某一下屬的生殺大權了。
其次，HR會在一旁進行監督，看管理者的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。
可以說，ABC原則就是管人怎麼管？誰管誰？怎麼一個管法？這樣一來，就算京東每個工作日的支出高達數億，劉強東也只需要在兩三張表格上簽字就行。
▲京東管理倒金三角
3、第三張表格：8120原則
這張表格是管人用的，它的用意主要有兩方面：
首先，一箇中高層管理者可以管的最佳人數是8-12個人，如果低於8個人就合併，高於12個人再考慮設立第二個管理者。
這麼做，是為了讓中高層能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很閒。要知道，在京東絕不允許出現1個人管理2個人的結構。
對於公司最底層的管理人員，比如主管，則要求被管理的最低人數不能低於20個，甚至有時50-80人都是可以的。
基層員工的業務比較單一，管理起來相對簡單一些，而且把底層管理儘可能的減少能夠避免公司人浮於事，出現官太多，人太少的現象。
▲京東4s人才觀
4、第四張表格：2N原則
2N原則，其實就是說在京東有兩件事情是員工不可以做的。
一件是管理者不可以帶很多原單位同事到公司，最多隻能帶一個人，如果多了，必須分散到其他部門去。
另一件是所有管理者必須找到可以替代自己的、公司認可的人員，如果第一年找不到，那第二年的新業務和加薪就都沒有了，要是兩年之內還是找不到的話，公司會直接請走。
在這裡，第一個原則是為了避免公司內部拉幫結派，影響整體發展；第二個則是為了確保公司有備選的骨幹精英，不會因為一個高管的離職就讓業務全部癱瘓。
說到底，是希望大家明白一點，一家公司失敗了絕對不只是因為錢的問題，更多的是團隊問題，所以在公司還健康發展的時候，就一定要找到團隊中存在的問題，然後再去填補漏缺，讓組織越來越強大。（可為商學院綜合）
作者：雲掌財經/可為商學院