如何提升我們的商品力
有人說：市場變了、需求變了，那一定是有人創新了。
盒馬在“新零供大會”表示，要從2023年起，以“一萬億銷售，服務十億消費者”為目標，10年為期，去堅持價值投入，做對而難的事——
全面建設商品力。
今天以蔡鈺老師的《商業觀察》，以盒馬打造商品力與產品力的案例，學習這兩個重要的商業變數。
01
如何建設商品力？
從盒馬提出“商品力”這個概念起，我們就可以說，盒馬的新零售探索也進入“下半場”了。
在上半場，盒馬探索的是新零售的商業模式。它摸出了“
零售+外賣+餐飲
”這個模式，並且驗證了它的正確性。
這種模式特點是
數字化、網際網路流量、30分鐘物流
，主要以經營
生鮮、熟食
等產品為入口，並透過
線下試吃和線上配送
等方式，贏得市場，建立了品牌，打造了
商品力
。
而到了2022年底，盒馬CEO侯毅說：“
今天越來越多人選擇盒馬，不是因為盒馬的配送更快，而是盒馬商品差異化能力越來越強。
”
它的首席商品官趙家鈺說得更扎心：“
模式不再是我們最核心的競爭力了，我們要做的是不斷夯實基礎，同時向商品要流量。
”
也就是說，新零售上半場的核心競爭力是
模式創新
，而下半場過渡到了“
商品差異化的能力
”。
那麼在下半場，模式這個東西是失效了嗎？不是，恰恰是因為太有效，家家仿效都給置辦上了。
你想，數字化、網際網路流量和30分鐘物流，現在已經成為了零售行業的標配，家家都能用。現在又迴歸商業的本質原點，
好產品才是根本，即需要產品力
。
比如，當所有配送上門的生日蛋糕都能贈送小魔術，顧客的決策標準就會又回到哪個蛋糕真的好吃；
當所有的手機SIM卡都贈送100G的流量，顧客的決策標準就又會回到誰家的訊號覆蓋能力更強。
這是為什麼盒馬要去做“
商品力
”。
侯毅給盒馬所定義的商品力又分成兩種：
一種是創新能力，是用來滿足消費者新鮮感的；另一種是低價能力，是透過重構供應鏈摳出來的。
但是，盒馬要全面建設商品力，並不是要去自建供應鏈，搞中央工廠，而是在大市場裡面去挑選它看得上的供應商，然後提需求，請對方代工。
它在10月底開的這場新零供大會，也就是為了揀選一批值得長期、深度合作的供應商，來給它做包子、種水果、養黃帶鯧魚。
請你注意我用到的一個詞：
代工
。對，
盒馬跟供應商的關係更像是蘋果和富士康的關係。
它自己把這種關係叫作新零供關係，也就是新零售時代裡零售商跟供應商應有的關係模式。
我們來看看新零供關係跟傳統零供關係有什麼區別。
在傳統零售行業裡，零售商代表強勢渠道，商品供應商想要借別人的場子賣貨，得交“買路錢”來補貼賣場，也就是上架費、營銷費、墊資費等等各種，這些買路錢又都會折算進商品的成本價裡。
這之後，零售商再給商品加價15%～30%，在終端門店上架銷售。
這還沒完，如果商品是有保質期的，賣場通常還會把保質期不足1/3的商品退回給供應商。
所以在傳統的零供關係裡，零售商就像一張高速公路網，不但收過路費、還要分紅，而商品從生產到交易的大量風險成本都是甩給商品供應商來承擔的。
這種關係對零售商來說確實旱澇保收，但壞處也有，就是它沒有壓力去真正理解使用者。所謂的D2C，零售商懶得做，供應商做不到。
02
產品力如何打造？
盒馬鮮生提出新零供關係，即與供應商一種共生關係。也就是說盒馬鮮生效仿蘋果一樣，做起了
供應鏈鏈長
。
那盒馬怎麼幹的呢？盒馬的“新零供關係”分兩層：
第一層，零售商不向供應商收取任何渠道費用，什麼上架費、促銷費、退貨成本，一概取消。
第二層，盒馬來給供應商提商品研發需求，並且承擔前期的試錯成本。盒馬把商品採購走了之後，哪怕發生損耗、逾期賣不完，成本也是盒馬來擔。
那盒馬這是要搶夥伴和體現高風亮節嗎？還不是，是為了做好責任分工。它所提出的商品力，其實還對應另外一個詞：
產品力
。
盒馬把這些商品交易環節的成本和責任都接到自己手裡，其實也就收回來了更大的商品主導權。賣貨的責任都在盒馬手裡，那麼下單訂製什麼商品的權力也就回到了盒馬手裡。
這樣一來，供應商和零售商就各司其職，一個負責提升產品力，一個負責提升商品力，關係反而簡單了。
對盒馬來說，它承擔了賣貨的責任，也就得以真正保持對使用者需求的敏感度，還不用向供應商的畏難情緒妥協。
所以在這種新關係裡，盒馬就扔掉了“渠道”這個保底身份，成為了權責自負的商業買手，逼著自己不得不創造顧客價值。
為此，在每3-5家正店旁邊，建立一個處理臨期食品等折扣店即奧萊店。
所以它都提什麼樣的商品需求呢？什麼免淘洗的小罐白米、冷鍋串串的調味汁，這些訂單生產商一開始接單的時候都覺得不可理解，但上架之後還真都賣得挺好。
利用阿里技術溢位，以網際網路思維，切入熟食、生鮮食品等生活用品賽道。經營上，以大資料和人工智慧技術為支撐，線上線下結合，像山姆、Costce一樣，建立了一種新零售賣場，即盒馬鮮生模式。
比如把盒馬的“零售+外賣+餐飲”模式調一下順序，變成“餐飲+零售+外賣”的話，可能更容易理解：
它跟“零售+外賣”模式競爭時，是用
餐飲消費頻次打超市消費頻次，高頻打低頻。
它跟“餐飲+外賣”模式競爭時，是用
海量打少量，用強信用打弱信用
。
比如，盒馬有一個做飲料的供應商是武漢的叫“金匯泉”，它在跟盒馬接觸之前，也給網易嚴選做過代工。
金匯泉發現，網易嚴選在訂製產品的時候，只要求在代工廠在原有的產品基礎上做一做品質升級就可以了；
但是盒馬就直接提了一堆根本沒聽過的需求：去色、降低甜度、去掉冷鏈環境、在冬天可加熱飲用等等。一款酸梅湯而已，從提案到上市花了4個月。
盒馬提要求還不算，它對自己的角色定義其實比買手還要再往前推一步，是當作類似蘋果公司那樣的責任和決策中心，它不光揀選供應商，還會參與到供應商的能力搭建環節裡去。
比如說它為了想要一種辣醬，跟老乾媽形成差異，會自己派團隊到盧安達去找辣椒。
盒馬所面對的牛奶供應商、龍蝦供應商，也就相當於立訊精密、歌爾聲學這樣的果鏈代工廠，該造什麼樣的AirPods耳機，立訊精密說了不算，但造出來的耳機怎麼賣、賣不掉怎麼辦，也不需要立訊精密負責。
盒馬有個供應商叫“上海翼倍”，創始人是家樂福出身的。翼倍曾經接到過盒馬提的一個需求，研發一種用微波爐加熱也能像蒸過一樣鬆軟的包子。
翼倍就去試了幾十種麵粉、幾十種配方都不行，以為這事兒就不了了之，結果突然收到了盒馬團隊從內蒙古寄來的一大堆不同品種的麵粉。
翼倍的總經理震驚了，說自己在零售業幹了這麼多年，從沒有聽過哪個甲方會給乙方送麵粉、送原材料的。
所以兩邊一通合作下來，終於做出合格產品，起名叫“叮叮包”，模仿的就是微波爐叮一下的聲音，現在這種叮叮包已經成了盒馬平臺上的網紅產品。
翼倍自己的產品力也因此被提上來了，它也從原來的20平米小車間變成了現在2家工廠、產值1個億的麵點生產商。
03
產品力帶商品力
盒馬建設自己“商品力”的方式，是在新零供關係裡把自己變成蘋果，用鏈主身份來深入供應鏈，以承擔商品的研發和交易成本為代價，來換取商品的創新能力和成本管理能力。
而站在商品力的角度上，你也就能夠理解為什麼盒馬需要有自己的奧萊店體系了。AirPods如果賣不完能退給立訊精密嗎？顯然不能，只能蘋果自己想辦法。
換句話說，盒馬奧萊店和新零供關係，就是在給它的“
建設產品力
”這個終極目標託底。
這也是為什麼盒馬規劃奧萊店的原則是每5～6家盒馬鮮生門店正店，就要配置一個奧萊店。
在當前的盒馬體系裡，大部分磕碰過的商品或者當日沒有賣完的日日鮮商品，只要品質沒問題，當晚就會轉運到附近的盒馬奧萊裡，以折扣價銷售。
無論生鮮、水、奶，還是各種熟食等都是這樣的。又稍帶銷售各種日常生活零用品。盒馬不是在選品，而是在研品，並培養了許多“準白牌”企業成為正品。
以獨特經營活動形成的產品力，與各種競爭對手進行競爭。
產品力是產品對目標消費者的吸引力。
主要體現在品質，價格，品牌，以及創新等方面對目標群體的吸引力。
產品力需要謹慎看待產品與行業生命週期，不斷進化產品形態和類別，突破產品力的生命週期侷限，是產品開發永恆的主題。
商品力是消費者所認知的該品牌商品本身對消費者的吸引力。
商品力是企業保持競爭優勢不變的法則，也是品牌贏得市場競爭的基礎。是產品變成商品以後的交換能力和交易能力。
賣場生意除了建立供應鏈能力外，更重要的是打造商品力和生產力的能力。盒馬鮮生顯然做到了。
另外，
快速迭代的商品，也成為天然的引流利器。
資料顯示，盒馬使用者的消費頻次達到4。5次/月，付費會員的同比增長達到50%。“不僅我們有增長，跟盒馬一路走路的合作伙伴也成長了。”
侯毅表示，商品力的建設，離不開零供雙方的努力，拋棄過去商超用低成本“大牌平替“的思路，做可以引領潮流的自有品牌，堅信價值創造，主動創造需求。
“基於消費者洞察和品質升級，將所有商品重做一遍。”侯毅指出，盒馬將依託全新的
“三橫三縱”體系向上、向下、向外走
。
向上走，以品質升級、差異化為導向；
向下走，透過供應鏈重構，把商品價格打到大賣場的一半；
向外走，海外進口的商品是國內零售企業的差異化競爭機會點，“中國零售的商品競爭力落後發達市場至少10年以上，這是我們最大的藍海市場。”
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