一朝被蛇咬什麼效應
職場辦公時，我們是否遇到過這樣的情況：下屬工作出錯，領導批評過後，下屬非但沒有改正，反而逃避此類工作。面對這樣的問題，我們該怎麼做呢？接下來讓我們一起看一下吧。
一、頻繁換助理，不是助理能力弱，而是你不懂“保齡球效應”
前幾天，趙總辭退了助理阿輝，這是本月辭的第4個助理。阿輝在辦理離職的時候，全程只說了一句話：“可能是我的能力達不到趙總的要求吧。”
趙總前幾個助理都是試用沒有幾天，就被她開掉，給出的原因全部都是“能力不行，帶不了。”招聘主管苦不堪言，心想：當時面試的時候都覺著滿意，為什麼一到試用就不行了呢？
趙總是運營總監，長期承擔著業績的壓力，所以養成做事雷厲風行的作風。同時，她很喜歡批評人，只要是下屬的工作和自己想的不一樣，那麼二話不說，就直接批評，所以導致她的下屬對她是又敬又怕，所有人都能感覺出來，趙總下屬向其彙報工作的時候，氣壓非常低。
趙總對新招聘的助理也是全程批評，剛開始，招聘主管怕新員工主動提出離職，但反而都是被趙總開掉了。
為什麼面試的時候自己表示滿意的人選，試用的時候卻又都覺著能力不足呢？在我看來，
不是新員工能力不足，而是趙總持續性的打壓和高密度的批評導致新人小心翼翼，生怕出現什麼錯誤，然後怕什麼來什麼，頻繁的犯錯，導致趙總認為是新員工能力的問題，便將其辭退。
像趙總這樣，持續批評導致被批評人能力越來越差的現象就是
“保齡球效應”，
這種管理效應最初是來自於保齡球訓練場上：
隊員在訓練場上進行保齡球訓練的時候，如果隊員打倒了7只瓶，那麼不同的教練會有不同的反應：
教練甲：
“怎麼搞得，就打倒了7只，還有3只沒有打倒呢。”
教練乙：
“太棒了，打倒了7只。加把勁，下次把另外3只也打倒。”
結果教練甲指導下的隊員越來越差，而教練乙指導下的隊員成績不斷攀升。
這是為什麼呢？據心理學家研究發現，
正面激勵和負面激勵之間具有不對稱性，持續的負向激勵會產生接連不斷的錯誤，為了避免錯誤，導致員工開始牴觸類似工作，從而減少批評，最後導致管理者得出“員工能力不行，且工作態度不積極“的結論。
二、“保齡球效應”的啟示：負面激勵帶來持續的負效應
前段時間，領導總是批評我，自己心裡有壓力，所以每次跟領導彙報工作都更小心翼翼，結果越小心越犯錯，後來，我才知道這就是“保齡球效應”，那麼“保齡球效應”產生的原因是什麼呢？
心理上：墨菲定律的詛咒
墨菲定律是由愛德華·墨菲（Edward A。 Murphy）提出，它是說“你越擔心什麼事情的發生，那麼它就真的有可能發生。”墨菲定律是一種消極的心理暗示，它無時無刻不發生在我們生活中、職場上，比如：
你今天出門比平時晚了5分鐘，害怕上班遲到，所以由乘坐公交車上班改成打車，結果堵車，還是遲到了；
今天下午影片會議，行政專員沒有檢查影片裝置，擔心影片會議出現問題，果不其然，會議進行到一半，突然網路斷掉；
領導交代的工作沒有完成，自己生怕領導檢查，結果領導馬上詢問那件工作。
趙總持續的批評助理，所以助理格外害怕出現錯誤，但由於“墨菲效應”的詛咒，錯誤總是頻繁發生。批評不但沒有解決問題，反而導致了更過的錯誤，產生“保齡球效應”。
要想打破“墨菲定律”的詛咒，需要從兩個方面入手：
被批評者：
認識到“墨菲定律”的存在，一個人不可能完美無瑕，永遠不會犯錯誤，所以原諒自己的錯誤，建立自信，被批評時，給自己積極的心理暗示“領導給我指出來這個問題，那麼下次我就會注意了，她也就挑不出來問題了，這是好事。”
批評者：
管理者一定要學會使用讚美，這是因為所有人都渴望被讚美，而非批評，恰當的讚美會給人信心和動力，所以，不要吝惜你的讚美，優秀的員工都是誇出來的。
打破“墨菲定律”，需要用“保齡球效應”來拯救深陷“保齡球效應”的管理者及其下屬，用接受代替排斥，用讚美代替批評。
認知上：迷信完全認知的悲劇
你的所思所想決定你所看到的人和你所看到的事，你的所作所為決定你所遇到的人和你所遇到的事，擺正自己的思想才能擺正自己的認知，改變自己的處世之道才能改變自己平凡的人生。
宇宙之大，我們不可能完全認知所有的事情，在工作中，承認自己認知不完全能減輕自己的壓力，包容他人的認知不完全能理性對待他人的錯誤，從而避免持續的負面激勵帶來負效應。
深陷“保齡球效應”的趙總就是迷信完全認知，不給他人犯錯的機會，持續性的批評代替讚美，導致下屬壓力過大，尤其是作為新員工的助理，更是緊張到連連犯錯，從而影響趙總本人對新員工能力的判斷，習慣性的辭退新員工，引發一個月換四個助理的悲劇
。
行為上：深陷過度“謹慎”的陷阱
謹慎是好事，但是過度謹慎就成了畏首畏尾了。過度謹慎導致很多事情放不開去做，更有甚者，開始有“多做多錯，少做少錯，不做不錯”的想法，用推脫工作的做法來避免錯誤，避免受到批評、懲罰。
過度謹慎是工作中的“一朝被蛇咬十年怕井繩”，因為一件事情搞砸了，以後工作中就開始牴觸類似事情。
曾經初入職場的我，出身牛犢不怕虎，自己主動接了一個年會主持人的工作，當時自己很興奮，每天寫稿子，練習，以為萬無一失了。但年會當天由於舞臺太滑，出現頒獎嘉賓臨時滑倒的情況，作為主持人，突發情況應對的不靈活，年會之後被領導批評了，導致今後的所有臺前活動我都很少參加，自己也因此錯失了很多機會。
工作中一定要大膽嘗試，不怕犯錯，過度“謹慎”是職場中的陷阱，一旦掉入，就很難爬上來。
三、職場中，怎麼避免“保齡球效應”，實現有效批評呢？
美國曆史上第一個超過百萬年薪的著名經理人史考伯說“再也沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。我贊成鼓勵別人工作。因此我樂於稱讚，而討厭挑錯。如果問我喜歡什麼的話，那麼就是我誠於嘉許，寬於稱道。”
職場中，難免會遇到下屬犯錯的時候，作為管理者，應該如何批評，既能讓下屬真正認識到自己的問題，又能避免“保齡球效應”呢？
批評前：“兵馬未動，糧草先行”
帶兵打仗有“兵馬未動，糧草先行”的說法，這是說準備工作的重要性。在職場中，管理者要對下屬進行批評之前也應該做好準備工作，提前進行全方位的考慮，這樣，才能讓下屬心服口服。
a.瞭解整個事件之後再去批評，不要誤會員工。
管理者在進行批評之前一定要先了解整個事件的來龍去脈，知道關鍵點在哪裡，清楚易錯點在哪裡，這樣，在接下來進行批評的時候才不至於誤會員工。
《三國》中曹操誤殺呂伯奢一家的故事可謂是家喻戶曉，當年曹操暗殺董卓失敗，帶著陳宮逃到自己呂伯奢的家中。呂伯奢家人打算殺雞宰豬款待曹操，卻被誤會想要殺害曹操和陳宮，於是曹操先下手為強，殺了呂伯奢一家。
曹操這一舉動就是因為沒有了解其家人磨刀的來龍去脈，妄加判斷，以至於因為誤會做了這一生中最大的錯誤決定，這也成了曹操這一梟雄一生中的汙點。
一代梟雄：曹操
當然，職場中一般不可能有關乎生命的誤會，但即使如此，亦不能在職場中掉以輕心，因為一個誤會導致的批評，會讓員工感到委屈，輕則心生抱怨，影響工作，重則導致離職，甚至危及身心健康。
b.領導者的專業性要強，被批評者才能心服口服。
影視作品經常出現這樣的橋段：空降的領導看起來年輕無經驗，職場老油條就開始各種不服氣，有事沒事的開始找茬，最後新領導在一個專案上展現了極高的專業性，這才讓這些老油條們心服口服。
職場上，最有利的武器就是專業，只要你足夠專業，你的觀點和意見就會被重視，下屬也會對你尊敬，你的批評也會被下屬放在心上。
職場人若想提升自己的專業性，可以從三方面入手，即“知識、技能、態度”，簡稱為
“知·技·態”模型
。
“知”：
即知識，解決的是知不知道的問題。它包括行業的知識、專業上的知識、職場通用知識等等；
“技”：
即技能，解決的是會不會做的問題。實踐是檢驗真理的唯一標準，光了解還不行，還需要會做；
“態”：
即態度，解決的是願不願意的問題。職場中，最重要的就是工作態度，一個人即使是知識再優秀，技能再好，如果態度有問題，那麼他也一樣不能成事。
知·技·態模型
批評中：高階的批評往往“潤物細無聲”
a.注意時間、場合和地點。
亞里士多德說：如果你能做到，在恰當的場合，向正確的物件，在合適的時刻，使用恰當的方式，因為公正的理由而發脾氣，那麼發脾氣是值得讚揚的。
很多時候，我們的批評帶來負面影響是因為我們選擇的時間、場合或者地點不對。
假如你在下屬工作中受挫的情況下批評他，那麼這就是雪上加霜，他會頓時倍感壓力，覺著自己怎麼什麼事情都做不好，進而自我懷疑。
假如你在大庭廣眾之下批評你的下屬，那麼他就會覺著很沒有面子，這時候，即使你說的全對，他也不會服氣的，因為此時他滿腹怨氣。
你在公司裡批評你的下屬和你在飯桌上批評你的下屬帶來的效果又會完全不一樣。
批評是需要時機的，時間、場合、地點都對了，那麼你批評的效果就會完全不一樣。
b.“三明治”批評法。
“三明治”批評法是指在對某個人進行批評時，應該先表揚，再批評，接著再表揚。因為這種批評方式把批評夾在了兩層厚厚的表揚之中，就像三明治中心夾的火腿一樣，故而稱作“三明治”批評法。
比如說公司新來的行政文員既聰明又漂亮，但是就是工作不夠仔細，經常發生小錯誤。有一次她忘記了訂水，導致公司員工一上午都沒有水喝。那麼那麼採用三明治批評法就是：
表揚：“
小李，透過這幾天的工作，我發現，你是一個既聰明又漂亮的女孩子，公司上下都很喜歡你。”
批評：“
如果你把工作中存在的小問題再改一下，就更完美了。你的工作比較繁雜，我清楚，這個時候就需要講求方法，來保證各種事情都兼顧的到，比如可以寫待辦清單。”
表揚：“
其他我就不多說了，你這麼聰明，相信一定不會讓我失望。”
這樣一來，小李的自尊得到了維護，又點出了她的問題，為了不辜負領導的信任，小李一定不會再犯類似的錯誤了。
“三明治”批評法
c.批評的同時也要給方法。
很多管理者犯得最大的錯誤就是光批評不給下屬做事的方法，那麼即使下屬認識到了自己的錯誤，如果他自己不知道怎麼改，還是枉然。所以，作為管理者，對下屬進行批評的同時也要給方法。
職場中，很多時候犯的錯誤並不是“偶然錯誤”，而是屬於“系統錯誤”，就是我們犯得錯誤不是隨機性的，而是因為工作中，某一流程或關鍵節點沒有把控好而造成的錯誤，這個時候，除了批評之外，更重要的是幫助找出錯誤的根源，給出解決方法，以防類似情況的再次發生。
批評後：批評不是目的，目的是減少錯誤
批評也要有始有終。批評不是為了批評本身，而是為了減少錯誤，所以當我們對下屬進行了批評之後，要跟蹤下屬的行為，驗證自己的批評是否產生了作用，否則你的批評就是光為了自己出氣而已。
在跟蹤的過程中，很有可能你會發現下屬又犯了類似的錯誤，這個時候你也大可不必大動干戈，要知道“羅馬不是一天建成的”，你也不能要求他馬上就徹底改掉自己多年一直存在的壞習慣，那麼我們應該怎麼做呢？
第一步：發現問題，及時提醒。
當下屬犯了同樣的錯誤時，我們一定要保證提醒的及時性，這個時候你稍一提醒，他便能快速改正，減少了苦口婆心的階段。
第二步：刻意練習，持續強化。
當下屬第二次改正了自己的錯誤後，為了加深印象，通常採用刻意練習的方式，持續強化正確的思維方式，達到真正掌握的目的。
第三步：形成習慣，徹底改正。
習慣就是將一個行為持續強化的過程，所以，第二步結束之後，理所應當的就會進入到第三步，這個步驟，就是形成習慣的階段，從而也就徹底改正了下屬存在的問題。
批評也是講求方法的，從批評前的準備、批評中的行動、批評後的檢查與處理，形成了一個PDCA閉環，從而使批評更有效果，避免批評帶來的“保齡球效應”。
四、總結
批評是無用的，它激起牴觸，讓人急於辯白；批評是危險的，它傷害自尊，甚至讓人萌生恨意。——戴爾·卡耐基
“保齡球效應”告訴我們，不但不會減少犯錯的次數，還會引起人的逆反心理。相反，讚美會讓人更加努力，從而飛速成長。
一個成功的管理者，會利用職場中的“保齡球效應”，透過讚美滿足下屬的心理需求，從而使下屬充分發揮主觀能動性；透過批評讓員工真正認識到自己的問題，達到改正問題的目的。
在對下屬進行批評的時候，需要在批評前做好準備工作，選擇好時間、地點和場合；在批評中講求方法，有技巧的批評才能讓員工不反感；在批評後要及時跟蹤後續行為，確保達到了改正問題的目的。
其實，不管是職場中，還是工作中，批評都在所難免，作為批評者應該講求技巧，做到“批評有藝術”；作為被批評者，應該保持好自己的心態，避免玻璃心，正確對待批評，這樣，才能讓自己越來越優秀
。