怎樣做不易使上級改變原來的觀點
能者多勞是假命題
小波雖然在職場上工作不到三年，但是勤奮好學、有悟性，工作能力特別強、專業技術也很不錯，在跳槽到新公司後很受上級待見，上級安排的事情小波都能準時保質保量的完成。在後續的工作中小波越來越成為部門業務的中流砥柱，領導很信賴也很依賴。但讓小波頭疼的是領導是個管理上的“軟柿子”，部門裡面總有幾個老油條安排的工作要麼拖、要麼差，總是完不成，而完不成後領導總是就交給小波讓小波幫忙，剛開始小波還很樂意，覺得自己是新人應該對錶現。但是時間長了發現越是自己逆來順受越是慣出領導的這種大事小事全找自己的工作方式，而小波從小的教育又讓其養成對上級的敢怒不敢言，只能自己默默的接受。
每次都是自己回家發一通脾氣後又接著不斷的重複著幫他人做事。但在領導眼裡看來卻是小波效率越來越高，還能在安排一些工作的。最後在不斷的把其他人該做的事情一波又一波的壓在小波身上後，小波喘了一口大氣，直接裸辭掉了，連招呼都沒有打。領導感到很錯愕、那些袖手旁觀的做不了事的同事們也很錯愕但眼神中卻也透露出一絲看好戲的眼神。小波還沒有來得及整理的桌面還那杯拿冒著熱氣的濃茶就如大家的思緒一樣，雜亂、苦澀、五味雜陳。
這樣的領導在管理中常常會遇到，對一些老油條管不住或者對能力弱的下屬沒有計劃也沒有能力提升，而那些能力強的就不斷的被加塞工作，很多職責模糊的工作都交給能力強的員工，甚至於一些別人的事情完不成就讓能力強的員工來擦屁股，這樣的領導常常把能者多勞當座右銘、只畫餅、實際管理卻沒任何改善，把能做事的員工累死，管不住的員工樂得清閒也不缺衣少食。
這是一種管理能力的缺陷，作為管理者不能夠明晰職責分工、無法有效管控消極怠工員工、而在“欺負”服從、老實、有結果的員工，甚至說，這是一種管理的罪惡。
能者多勞本就是一個假命題，或者至少是有前置條件的，需要有對等的的激勵。
因為你好使喚
而造成這種情形的原因主要來自於三方面：領導管理能力弱、你好使喚、以及他人不好使喚。
領導管理能力弱對於這類情形是個原罪，也就是一切的根本。而你好使喚和別人不好使喚則促成了這樣的悲劇。
當然，我們如果要在職場上長足發展，服從性、執行力等等一定是必備的態度與能力，所以作為好使喚的員工是一定要的，只是面對這樣的領導，我們需要協助、幫助上級提升 ，進而改變管理環境，幫助上級解脫、也幫助自己解脫。
拒絕無理要求和改變上級
改善這種問題需要將問題情形分為三種情況：
1、分工不明，職責模糊
當上級安排自己負責因分工不明、職責模糊的事情後，這種情形於分工上來講問題不大，因為本身比較模糊給你或給他人都可以，所以這種情形重點是在提醒、幫助上級去明晰職責、明確分工，避免以後出現這種情況，而對於自己這一次的分工不明要能承擔起來，才能給上級好印象也不為難上級。
這種情況下作為上級有的是因為缺乏界定清晰的管理思維、有的是疏於管理，而作為下級不僅僅是簡單的提出建議，最好是能夠給出界定分工的解決方案，能夠幫上級省事那就是最後的答案了。當然這個過程也需要回避讓其他協同參與者知道，容易產生你去影響上級給增加工作負擔的人壓任務的誤會。
需要注意另一種特殊的分工不明：是他人的分工不明，和自己無關。這種情形則是領導無能人可用。這種情形則需要直接拒絕領導，一方面是自己不相關不專業、另一方面插手不相關領域的事情會給其他相關部門帶來一些不好的聯想，比如是否是你要凌駕於他人之上了等等，這不利於後續工作的開展。
所以這種情形在於幫助上級明晰職責。
2、他人的事情，但他人能力完成不了
這種情形也同樣可以理解，他人能力不足以完成或者不足以做好，這時候領導想到你，希望你來完成。這種情形如果是事情很緊急情況的話，那麼不能有任何說辭，得立刻做，這時候任何的遲疑、不理解、溝通、推脫都是一種拒絕，是一種沒有責任的拒絕，畢竟事情已經緊急了，這樣的情形需要做完事情後再去溝通處理。而如果事情還不急，還空有大量時間的基礎上，則可以在事前就溝通解決掉。
這樣情況的領導主要是在於對他人不信任完成不了任務，主要是還是在於任務結果導向上思考。所以要傳遞的上級的思路是，他人不能完成或完成不好需要有機會鍛鍊、實踐，否則能力不足這個問題永遠沒有解決的時候，對公司管理無法理順、對員工個人也無法提高。
原來任職公司老闆做一個全面預算管理的專案，按理說這個專案應當是財務部門或者至少是公司經營計劃管理部門牽頭，但領導說這兩個部門能力弱、推不動，就交給了人力資源部來推進。可預想的結果是人力資源肯定很不專業、結果也不好。所以這種情形也要積極說服領導，告知非專業部門、非相關部門擔當的利弊以及不讓相關部門負責永遠無法成長的事實。
而這種情形重點在於讓上級理解培育和給能力不足下屬機會的重要性。
3、他人的事情且他人能夠完成
這種情形屬於上級完全不能管控住老油條角色的員工，在安排佈置工作時這類員工找各種理由藉口就把上級搪塞住，上級不得已又只得強壓給好說話的員工。
而這種情況的發生一方面會助長這類員工的氣焰，另一方面也讓“好說話”的員工無端端做不管自己的事情，打擊、消磨這類員工的對企業的熱誠。
這種情況要予以拒絕上級，幫助上級分析問題的利弊。其次要在上級分盤任務給“老油條”員工時幫上級站臺，指出老油條員工的問題。
作為上級，是不太能接受平級、下級的指正的，對於真正存在的問題也不行，會惱羞成怒，即便是上級的指正方法不當下級也會牴觸，所以所有的要想改善上級的管理方法，都需要緩和、柔和、尊重等有情商的方式，否則會適得其反。
其實很多時候領導並不是缺乏管理認知，而是也會“掩耳盜鈴”，作為下屬適當添柴加火、甚至適當緩和的給點壓力，是能夠幫上級撥亂反正的。
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@職場教練李麟，十四年人力資源從業者，生涯諮詢師、管理諮詢師、職業伴侶，用過都說好。