陳明的市政怎麼樣
需要把握的重點：
1。速度要快
人才對標後迅速做決定。
2。決策要透
看一個人要至少往上看三級，比如招聘業務員，要思考能否成為優秀的主管、總監。
3。選人要準
3。1要學習崗位
的
勝仼力模型、績效指標、崗位人才特質。
3。2選對人三匹配：
3。2。1人與崗位匹配（考察勝任力）。
3。2。2人與團隊匹配（考察適應性）。
3。2。3人與企業匹配（考察價值觀）。
3。3幹部選拔的四條黃金定律
3。3。1優先從成功團隊中選拔幹部。
3。3。2優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部。
3。3。3優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部，從大仗、惡仗、苦仗中選出幹部。
3。3。4用人所長，不求全責備。
4。空間要大
4。1不要對人有極度苛刻的要求，用人要盯住優點，即有限合作。
4。2放權也是一種激勵，團隊可以自我淨化；調動他們的積極性，會事半功倍。
在不犯原則錯誤的前提讓員工“野蠻生長”，也許更能激發他們的天賦。讓下屬親身體會你說的黑是什麼黑，遠遠比你聲情並茂地講各種色彩來的快的多，好的團隊一定是要共同成長。
企業的容錯率很低時，很多管理者頻繁過問、事事操心就會成為常態。做到放手、放權一定要先修煉“識人用人”法，或者是“賽馬不相馬”法亦可。總之要選擇或者培養“對”的人做合適的事，適度放手，建立並形成機制，先“理”後“管”，必有成效。
該犯的錯誤一個都不能少，有的時候，就是要吃點虧，受點罪，才知道規避鋒芒。第一次獨立執行可能只達到60%的成果，但是第二次就會超過60%，而且不用再花這麼多時間去操心，管理者就可以與“帶著耳朵”的隊伍溝通了。
4。3作為管理者應該從整體上思考問題和用人，而不是孤立地去看待某一個人或者某一個成績。
不尊重同事，對其他人總是產生消極影響的人，要儘早、堅決拿掉，即使業績出眾——不能讓一個人壞了整個團隊的文化/氛圍。
一個人的行為影響看起來是短暫的，但是會慢慢侵蝕團隊的氛圍，這是需要高度警惕的。
同時，就算是一個大家都“不待見”的人被拿掉，也需要考慮由此帶來的影響——每個人都會有天然的投射心理，以及天然的安全感訴求。
5。格局要高
5。1敢用強人、能人、高學歷的人，給自己製造壓力、讓自己痛苦的人就是成長的機會，而不是一味用聽話的人。
5。2是否聘用比自己優秀的人（只聘用在某些特定的方面比你更優秀的人——最好的團隊成員都是有缺陷的），可以做為評判企業是否有基業長青的特質。
優秀不只是員工是否聰明，更是員工是否匹配工作環境能發揮出他的優秀。 團隊的成就也不是優秀員工智力的簡單堆疊，還需要優秀的體系。
再優秀的人放在僵化的體系裡最終也不會發揮出什麼作用。如果只是看中一個人的手臂，但他的手臂不一定與你現有的肢體百分百匹配。
頂尖人才也需要尋找最合適自己的環境去發展，甚至頂尖人才對環境的要求比普通人更苛刻。
能產生化學反應的2個B級人才的產出比2個不能產生化學反應的A級人才好。
讓特定的人才，在特定的環境中，發揮出最大的潛力，讓員工和組織都獲利，這就是招聘最大的價值。
6。要求要精
6。1老闆與員工的關係要簡單，不要做過多的承諾，畫大餅。
6。2公司核心管理者，包含部門或小組織負責人要做到四定，才能看到希望，穩定軍心，且相互制約，相互促進。
6。2。1定利
利益清晰明確，即時兌現，不發承諾以外的工資，要設計好薪酬結構，自己能算出自己的收益。
6。2。2定名
即定位置，各崗位要參照工作分析表和崗位要求，職責清晰，公司至少60%的崗位與人員對應清晰，用人不可憑感覺，要講資料，理性用人。
6。2。3定權
包含人員權（招聘、考核、辭退）、決策權（所負責工作的決策）、經營權（經營流程、經營資料、經營利潤）。
6。2。4定責
將幹部任務、工作職責以文字化的形式清晰列出。
6。3啟用人才，提升人效，達成目標的工具
6。3。1四表：工作分析表、績效考核表、晉升標準表、匹配激勵測評表
6。3。2三圖：戰略規劃圖、組織架構圖、晉升通道圖
6。3。3二書：目標責任書、高階人才引進說明書
6。3。4一設計：股權、分紅、薪酬設計
