領導考核談話怎麼說好
績效面談，一般公司都有。但做的好的人很少。因為很少有人教你怎麼做。
績效有多重要呢？非常重要，因為你的績效就來源你團隊的績效。績效面談，就是你對團隊績效水平和工作方式進行干預的最重要的時刻。
績效面談，是你對團隊的績效水平、工作方式進行干預的最重要的時刻。因為做完這個，就會以這次面談的結果作為發工資、發獎金的一個基準。所以，員工也特別重視這次面談，談完之後他也特別願意落實你的要求。
績效面談的公式：
績效面談=透明化+換框架。
透明化是指，共享和同步資訊，消除盲區，達成共識。
換框架是指，換認知框架、換視野框架。下屬之所以沒有達到你的要求，往往並不是他不夠努力，而是因為他的認知框架不對。他沒辦法理解公司大目標是怎麼回事，在做事的時候，和你的預期就會出現偏差。所以，績效面談這場溝通，就是要趁著對方的注意力高度集中的時候，幫他完成框架置換，讓他的框架和你的保持一致。
也就是說，在績效溝通中，我們要完成兩個任務。一個是向下屬展示你透明化的決心和態度。另一個是給下屬換一個更大視野的框架，讓他朝著更符合公司的目標前進。
展現透明化的績效面談技巧
1、事前溝通。給對方掌控感，讓對方有準備。
2、利用環境。環境是不說話的溝通。
不要選擇辦公室，如果溝通不好，對於很多表情寫在臉上的人，外面的人是能看到的。更好的選擇是找一個第三空間，咖啡廳或者會議室都行。
在溝透過程中，可以把對方一個季度對方工作過程中產生的資料打印出來放在身邊，或者投影儀打印出來。用環境做不說話的溝通。也表明今天的溝通我是有準備的。
3、開場白
錯誤的開場白：
一、“xx，你這個月的績效我給你打xx分”，然後解釋為什麼，就結束了。這不是溝通，這是通知。
二、怕對方尷尬，對寒顫幾句。說一些噓寒問暖的事，半天沒說的績效上。這樣也不行。績效面談很嚴肅，絕對不要談私人話題。
最簡單、直接的方式，你可以這麼說：“小楊，這一個季度，假如咱們說滿分是 10 分的話，你給你自己的工作打幾分？”
“扣在哪了”和“哪幾個方面扣的”，這兩個問題是不一樣的。後者暗示下屬需要分析的有幾件事。讓對方一次性說清楚。而在這過程中，我們需要傾聽對方說的事實、情緒和行動計劃。在他說完之後，對比一下雙方的共識是否一致。
如果他說的就是你想的，說明他完全認識到了問題。你只需要表達認同就行。如果他說的不是你想的，那你就可以把你想說的說出來。
4、透明化的反饋技巧
這時候就是你透明化說出對他的想法，比如可以直接問“小楊，你覺得我給你打的多少分呢？”
這個時候對方肯定想知道，所以接下來就是你透明化表達的時候了。
在這裡有個很有價值的技巧，就是你怎麼給對方打分，一般人打分都是整數比如75、80分左右。而你可以這麼說：“你看，這次我給你打了74。25分”為啥要精確到最後2位小數？0。25咋來的？
這就是溝通中的一個小技巧，創造一個認知失調。因為對方會好奇，他的頭腦一下被啟用。注意力更集中。這就是一個很好的溝通介面。
接下來就是解釋為什麼打這個分。這裡要注意的是，下屬給自己打分的時候，只說說自己在哪裡被扣分就行了，但是你說的時候，還要說說加分項在哪裡，而且要先說加分項，因為你要管理他的注意力，要讓他把所有的注意力都消耗在你希望他改進的專案上。
這裡就要注意了，你可以根據你的溝通目標來調整你的處理方式。比如，如果你想讓他著急，你就要告訴他最後那 0。75 分是怎麼扣的。如果你希望他感到驕傲和自豪，你就告訴他多出來的 0。25 是怎麼加上的。
如果你沒有特別明確的目標，那你就把這個 0。25 放在加分項裡，因為這就是你希望他能夠去記住，定型，然後不斷加強的優點。比如，你可以這樣說：“小楊，你們那個專案做得挺好，尤其是你們四個人協作得非常好，我給你額外加 0。25 分。”你看，這就給他一個印象，協作很重要，協作可以幫我多掙 0。25。但其實，這個分值只是個象徵意義，但對他的影響卻會很大。所以，如果你想強調什麼，你就可以把小數點後兩位數放到哪裡。
換框架，把員工從日常工作裡“拔”出來
聊完這個，上個週期的工作就談完了。但不管上週做的怎樣，你績效面談的重點是，下個週期如何做的更好。
但怎樣讓他更好呢？那就是換框架。說白了就是跟下屬談大局，這個大局框架可能是公司今年的新的戰略目標，也可能是你們公司的新定位，當然也可能是你自己提出的新的工作方式，也可能是公司的使命、價值觀等等。但這些框架都有一個共性，就是你一定要把下屬從他的日常工作裡“拔”出來，才能給他換一個視野更大的框架。
為什麼要做這件事呢？原因也很簡單，你肯定希望你的下屬能幹得更好，就像是過去我們老聽到的那句話：
知道為什麼而戰計程車兵是不可戰勝的。
舉個例子。上個季度中，你的一個下屬犯了一個錯誤，他在某件事上沒有給其他同事足夠的支援。如果你剛好在現場看到了這個失誤，你能做的，就只能是指出這個錯誤。對這位下屬來說，他接收到的資訊，也就只是，我失誤了，我改正。這種點對點的輔導，價值其實很有限。
但在績效面談裡，你就可以幫他分析，他之所以會犯這個錯誤，是因為他對公司最近進行的組織改革理解不到位，你就要把改革的真正目標告訴他。如果你說明白了這一點，這位下屬馬上就會明白，未來自己的工作怎麼跟改革措施靠攏，他馬上就能舉一反三。你看，這就是換框架，談大局的價值。
面談完之後，你還需要把這次的溝通透過郵件的方式傳送給下屬，並抄送給人力。抄送給人力是因為人力一般也會關注績效結果。如果別人都是走過程，而你認真做了。那麼人力一定給你加分。更重要的是，郵件是有備份的，是證據，下季度做績效溝通的時候用得上。只要你上心，對方不得不也跟著上心。有證據、有目標地改進，那團隊成員的持續最佳化就變得有可能了。
【one more thing】
作為下屬，怎麼接受領導對你發起的績效面談。這可以分成三種情況來說：
第一種情況，領導不認真，跟你走過場地談。這種領導不值得追隨，你可能需要觀察公司裡，有沒有比他更願意帶人的領導，如果有機會就爭取調崗。
第二種情況，領導認真，但績效水平不高。不過這裡要提醒你，領導的水平不是你評價出來的。有時候是我們水平不夠沒看出來領導的高明之處，所以只要領導認真，就是好事。
領導準備的不充分，你可以準備充分。讓領導給你打分，並提出改進意見。如果領導提出的意見跟你想的不一樣，你可以把你的看法跟領導彙報下，必須想辦法達成共識。有疑問這時候就得提。
第三種情況，領導認真，績效面談的能力也好。這種情況簡直就是完美。雙方都有著共識，達成共識就不難。但這個時候對你還有個考驗，就是你們兩人誰先把郵件發出去。為什麼要搶這個時間差呢？因為這表明了你的主動權，你在一場績效面談之後總結了你們的共識，並制定行動計劃。你的領導會想，這個年輕人行動力真強。
一個小提醒：領導給你發郵件可以抄送人力，你發郵件可不行。因為你的郵件是下級對上級的表態，跟公司制度沒關係。
資料來源：《脫不花·溝通課》節選