數量級什麼意思
果見案例庫
根據「管理全景圖」彙總相關模組案例。
內容來自小酒館、小茶館、小咖館和小飯館內，群友們真誠熱情的討論。
案例詳情
問題
最近在重新制定技術團隊的考核目標和衡量指標，剛好可以拿出來大家給點意見。
1-5 分，4 分為良好，5 分為優秀。目標就兩個，時間和質量。
這是技術團隊的考核指標，團隊各小組按職能拆解考核目標，如：產品、開發、測試、運維。儘可的透明和及時，重目標，輕績效。
產品注重需求分析與設計和版本交付計劃，開發注重時間和質量，測試注重質量前置方面的工作。
我們偏目標比較重，目標達成是團隊唯一努力的方向。所以的提升、最佳化、改進和標準都必須圍繞目標進行。我們相信在網際網路技術這個行當是，執行從來都不是問題。
按我們領導的意思，只要你們能按期交付（交付計劃）高質量可用的產品，你們愛咋咋地。
充分信任，給定目標（計劃）只要能按期交付，誰願意花精力去管你。我們領導給我是這樣的，我給子團隊也是這樣的。
群友互動 1
@魚與漁
真執行下去的累死，大家都去搞 KPI 去了。
讓你做事，就問增加 gmv 嗎，沒有就不幹。
群友互動 2
@卡洛斯（）
你們團隊目標保障和個人成長的比例是多少呢？
我們去年的時候業務很忙，晚上 8、9 還是在做業務開發，時間上很難保證成員的個人目標時間。
今年團隊又取消了晚上必須待到 9 點的規定，會發現大家基本上都是 7 點就走了。
雖然有了做個人目標的時間，但是沒有多少人主動去做，前期都是早早下班，到後期季度快結束才撿起來做兩下。這樣對團隊對個人成長都不好，大家有遇到這樣的問題嗎？
「工作和生活其實不需要平衡的」 這點應該很難去說服吧。其實已經溝透過之前的 9 點，就是希望大家能夠學習些東西的。取消 9 點就是希望大家還是保持習慣，可是大家還是會早點離開。特別是老員工帶著幾個新員工都是這樣的思維，約好同一時間離開。
還有一點就是會發現大家對年終已經不 care 了。因為做的好是 3 個月，做的不好是 1 個月。有些人會覺得 1、3 差別不大，也沒有多少主動性和自驅力。平時我們也沒有其他激勵機制，是不是激勵太少了？
因為尊重員工所以才取消了 9點的時限。取消的同時也是希望大家可以自主安排學習時間。但準點就走沒有學習就不太好，個人成長也是績效的一部分的。
個人成長主要還是靠自己吧？次要是別人的幫助，如果自己都不付出努力，怎麼讓自己成長。
我其實也是剛管理團隊不久，之前的話跟其他人都是一樣的。即使是下班了我也會學習，現在雖然管理了也還是保持學習。
我的上級他們不認為工作做完提前下班是能力強的表現。他們統一會覺得工作完只是業務保障完，並沒有投入精力在個人成長上的。大部分人週報裡看下技術項進度，會發現沒有進展。
群友互動 3
@張新宇
你們的溝通與反饋原則是什麼？感覺你這個規則，專案緊急的情況不太好執行。
留公司學習本身有問題。要尊重員工，他才會認真做好事情，他們都不傻。年終績效變味了，差距沒拉開。
相信社會在發展，長期加班不會持久，管理會越來越專業，技術要求也越來越高。
無論以任何形式忽悠人加班，都能感知到，不如實話實說，省的虛偽。
儘自己最大所能幫助他們，他們自然願意為團隊付出。
群友互動 4
@silent
目標抽象了，雖然穩定但也就沒有意義了。我覺得目標還是具體點，可衡量比較好。
在於可衡量，目標老是變，說明分解的不夠細，或者決策有問題。
群友互動 5
@zzz
5 分制，感覺評估起來很困難，我們是三檔制。績效考核重執行、重落地，那麼細沒有辦法落地，落不到實地則證偽。
員工不會自動朝著你預期的方向成長，降低員工自我期待的指標都是錯的。
第一性原理：管理者的工作要提高員工的主觀能動性。一切違背這條都是錯的。懲罰如果會陽光普照一定錯了。
參考猴子管理法，猴子是責任的意思。猴子管理法不是基於任務，而是可執行動作的任何產品都得有 owner。透過猴子管理者可以培養管理梯隊，任何人都可以發揮領導力是猴子管理法的核心。
領導和上下級無關。根據猴子在誰身上，就產生了領導與被領導。讓團隊成員認識到領導力和崗位無關，這樣才能培養團隊梯隊。
骨幹和老員工就是要發揮領導力，猴子管理法中每個人都在發揮領導力。
績效考核儘量簡單吧，這個東西是長出來的。一個一個去落地，不要一開始就來一張大表。你選你最在意的三個指標先落地。
我會把團隊分享作為一個考核自己的指標
我可以分享一下我們的覆盤表。
我這個框架的精髓是在總結規律這一步，融入了直觀的猴子管理法。
分析原因有一個項是我的考核指標，是壞的差異我能聽得到壞的主觀原因，是我團隊文化合理性的考量。
管理者要同步目標，然後再員工自己制定，保證目標一致，重視同步目標。
一般來說員工完成具體任務肯定都是 OK 的。目標一般來說一整年都是不變的，而且每週週報都要寫在左邊，然後個人目標一個季度是不變的。
目標永遠有兩類：一類是內因，一類是外因。內因是員工個人的成長計劃，沒有這個很難驅動團隊。外因是團隊目標。
個人成長通常必須劃入管理者的規劃。不然培養了專案經驗，留不住人很尷尬。只要能提升員工的能動性，我覺得怎麼做都是對的。
管理都是潛移默化的，如果真的不需要管理了 那你就是成功的管理者了。管理者做的是調通 團隊間協作的介面，要有耐心，管理者的重要性在於理。把團隊的介面理清了，自然就管好了。
不要套別人的框架，好的管理邏輯是長出來的，是互相馴養的結果。不是去華為，去阿里學出來的。
管理者要善於塑造下屬的運氣。一般只有做成了，才有收穫，管理就是要避免這樣的情況打擊積極性。
愛兵如子，其實養育孩子也是改變他的運氣。只要努力就有收穫，這就是孩子的馴養之道。管理其實也是馴養的過程。
有 bug 往往是因為有難度，不是能力不夠。如果能力不夠，是選人和育人的問題。那是管理者的責任，沒有犯錯的員工是平庸的，沒有迎接挑戰的員工不好。
所以團隊目標保障和個人成長的比例是 1：3。讓員工學會用專業的術語去描述生活，這樣技術成長就不會累了。工作和生活其實不需要平衡的，只要改變大家的表達方式即可。
工作其實是收到兩份報酬，既有工資，又有成長。
類比的文化很重要，管理者要學會類比。透過類比去分享，員工說話就會帶有技術的味道。這樣時時在用技術，只是自己不知道。
上班時間才是工作嘛。我們按時吃飯，按時睡覺的文化。加班就是管理者能力不夠。
個人成長完全取決於個人能動性做專案的專案。經驗其實也完全是個人努力的結果，做同樣的專案不同的人成長差別很大。
在事中學這是管理者讓員工成長的手段。學以致用這是工作中的成長。專案和技術不矛盾啊
專案要用到技術啊，是一件事，不是兩件事。他以後要找工作，大家也是看他做成了什麼。技術成長要落實到員工的履歷，才是真的成長
我覺得加班督促員工學習不合理的。
全景圖分析
診斷
本次群友們的討論聚焦在，績效考核中團隊目標和成員的成長目標應該如何分配上。以及公司應不應該要求員工強制學習。
應對思路
績效考核與團隊規劃
管理者諮詢的是績效考核些什麼，本質上其實也是在做團隊的規劃。因為對於管理者來說，正是透過和每位員工訂立合理的工作協議（績效），來實現團隊的整體規劃目標。每位員工應該充當什麼樣的角色，承擔什麼樣的職責，來自管理者的規劃和統籌。
那麼重點是團隊規劃應該包含哪些內容，如何側重呢？
可以看到，管理者做目標規劃的時候，需要考慮到三個方面：業務、團隊、專業。
業務目標。
團隊從業績角度要達成什麼目標。
這個目標在管理規劃中是必選的。因為這往往就是公司每個季度或半年設定 KPI 和 OKR 的主體內容。因此，這個維度的目標來自外部的要求，屬於外在目標。
團建目標。
團隊從團建角度要達成什麼目標。
比如團隊的規模、梯隊等有什麼樣的成長和發展。這個目標體現了管理規劃的完整性，但在設立目標上是可選的。你覺得團建目標特別重要的時候，才放入目標清單。
專業目標。
團隊從專業能力角度要達成什麼目標。
比如穩定性到達什麼級別，服務容量達到什麼數量級等。這些專業能力未必會直接產生業績，所以在設立目標時也是可選的。這些專業能力往往來自於團隊職能定位，是團隊核心價值的集中體現，屬於團隊的內功，也就是內在目標。
根據團隊情況的不同，除了必選的業務目標，團建和專業目標可視情況而定。但是從團隊的長遠發展而言，他們其實都是非常重要的因素。比如一個團隊的梯隊，就好像一個團隊的骨架子。骨架子是否健康良好決定了團隊是否健壯。
除了因為不完善的梯隊、缺乏專業培養等直觀因素外。我相信大家自己作為員工也不想去到一個永遠不「看到人」的團隊，沒有團隊間的連線，也沒有成長規劃。
更多團隊規劃內容，可前往瀏覽：管理規劃手冊。
強制學習
首先，如果說公司與員工簽訂的合約就是 8h 工作時長，那麼員工上滿時長且交付了約定的工作內容，從勞動法來說，是不是本身就沒有任何理由要求員工加班呢？因為公司花錢購買的就是員工的時間和產出。
其次，作為管理層，是否釐清了要求員工多工作一些時間的目的。比如提到的「去年業務很忙」，起碼目的還是為了產出。今年看起來不忙，想要員工延長在公司的時間到底是為了什麼呢？
如果是為了有更多的產出，那麼是否是需要有更多的業務？
如果真的是為了提升員工的個人能力，那麼讓他們在公司學習真的是有效的手段麼？
主動學習的員工總會是少數派，不只是公司的員工如此，社會生活中的人們亦是如此，所以才有人說學習是反人性的事情。
再假設是為了培養員工的主動積極性，那麼一樣還是需要評估下，目前的方案真的能達到想要的結果麼？
能力培養
關於員工能力的培養，第一個要回答的問題就是：你要提升員工的什麼能力？
知識，是指你知道和理解的內容和資訊，一般用深度和廣度來衡量。
技能，是指你能操作和完成的技術，一般用熟練度來衡量。
才幹，是你長期生活工作所積澱和錘鍊出來的模式、特質和品格。
一般來說，大部分管理者希望員工提升的能力，是在「技能」這個層次。
我們應該如何激發員工學習的動力和意願呢？
大體上是三板斧，即「推」、「拉」、「放」。
推：給壓力，推著他學。比如提出明確的工作要求、建立學習機制、建立懲罰機制等。
拉：給方向，引導他學。比如樹立榜樣、配備導師、制定 Roadmap 等
放：給發揮空間，讓其自主學習。給予勇挑重任的機會、讓其獨立思考決策、允許員工犯錯走彎路等
通常來講，透過「推」、「拉」、「放」，就可以激發很多員工的學習動力了。我們甚至可以把學習和成長納入團隊文化建設當中，不過前提是自己得有學習的基因。
更多內容可查閱圖書《知行：技術人的管理之路》。
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