道成諮詢阿米巴課程多少錢
阿米巴經營並非是世人所稱道的經營訣竅。
如果僅僅是經營訣竅的話，那麼可以學習
其方法和程式，但是僅僅模仿阿米巴經營的做法，並不能夠取得很好的效果。
阿米巴經營的誕生
從7名志同道合者起步的公司
首先，我簡單地闡述一下
京瓷的創業史和經營理念
，以便大家更好地理解阿米巴經營。
我從鹿兒島大學工學部畢業後，有幸進入京都的絕緣子生產廠家松風工業公司工作，在公司裡從事當時屬於新領域的新型陶瓷研究工作，併成功實現了商業化。
但是，之後與新上任的研究部長，圍繞新產品的開發問題產生了意見分歧，我意識到在那裡無法實現一個技術人員的夢想，當即決定辭職。
幸運的是我得到了許多朋友的支援，我和一起從松風工業辭職出來的7位同仁一起建立了京都陶瓷公司（現在的京瓷）。當時我沒有創業資金，是支援我的朋友們為了
讓我向世人展示我的技術而出資成立了公司
。
如果我家境富裕，有本錢成立公司的話，恐怕公司的情況就會大不相同吧。但是，我既沒有資金和經驗，也沒有了不起的技術和裝置，有的只是值得信賴的夥伴。
正是在這種夥伴關係的基礎上，公司才得以成立。
公司在啟動階段，得到了當時擔任宮木電機公司專務的西枝一江先生的格外關照。西枝先生對我說：“我是認為你有堅定的想法，看準你有前途，才拿出錢來幫你組建公司。今後將開始公司的經營，你可不能成為金錢的俘虜。我把你的技術看作是你的投資，所以讓你持有公司股票。”
就這樣，西枝先生從一開始就用技術投資的方式讓我擁有了公司股份，使我走上了一條持股的經營者的道路。由於公司是在這樣一種溫曖的關懷下起步的，所以
值得信賴的夥伴之間的心心相連，就成了京瓷經營的基礎
。
阿米巴經營以人心為基礎開展經營，每一位員工都是主角
。
當時，我對經營一竅不通，所以一直為“靠什麼開 展經營”而苦惱不已。不久，我想到了“人心”這一京瓷創業的基礎，以“人心”為基礎開展經營，不是很重要嗎？
人心變化無常，但是一旦人心連線起來的話，將是世上最堅不可摧的，歷史上依靠人心成就偉大事業的例子不勝列舉。所以我認為在率領一個團隊時，沒有比依靠“人心”更有效的方法了。
阿米巴經營是以人心為基礎的。人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴（小集體組織）只有齊心協力，才能夠使公司成為一個整體。
有時阿米巴之間也會出現競爭。但如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不可能發揮公司整體的力量。因此，
前提條件就是從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來
。
經營理念的確立
在公司建立的第二年，招收了10名剛從高中畢業的新職員。他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到我這裡要求改善待遇，而且還寫了血書，向我提出強硬的要求。
其中包括“要保證將來給予不低於多少的加薪和獎金”。我在招聘時曾對他們說過：“我雖然還不知道公司能發展到什麼程度，但是我想從現在開始拼命工作，把公司打造成一個了不起的公司。你們打算在這樣的公司幹嗎？”
儘管如此，他們僅僅工作一年就提出“如果你不保證我們的將來，我們就辭職”。
我斬釘截鐵地回答“不能接受你們的條件”。
公司經營才兩年，我自己對經營還沒有建立起自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。我對這些年輕員工說：“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力。”
但是問題沒能在公司裡得到解決，之後談判在我的家裡一直持續到深夜，他們決不妥協。改天我又反覆強調：“我絲毫沒有站在經營者的立場、只顧自己好就行了的想法，我想讓加入這個公司的你們覺得自己的選擇沒有錯。”但是血氣方剛的年輕員工一點也聽不進我的話，他們認為“資本家或是經營者老是用這種堂而皇之的話語來矇騙我們”。
當時，我一直要從有限的工資中拿出一部分寄給遠在家鄉的父母作為生活費。我在7個兄弟姐妹中排行老二，戰後家境非常貧寒，長兄和妹妹們為了讓我上大學而放棄了自己的升學機會。我連自己的家庭都沒能給予充分的照顧，卻要我保障在公司就職的員工們的將來，我覺得這樣做太划不來了。
但是公司已經成立，我的恩人西枝先生甚至抵押了家宅來支援我辦公司，這時候我已經不能再談放棄了。沒有了退路的我只能對這些年輕員工們做最後一搏。“你們如果有勇氣離開公司，那為什麼沒有勇氣相信我呢？我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經營公司，你們可以砍死我。”
談判一直持續了三天三夜，大家總算信服了，並留在了公司。但自從經歷了這場談判，我不得不重新思考公司存在的意義，
即使是這麼小的一個公司，年輕員工也是把自己的一生都託付給了公司
。
我心情沉重地苦思冥想了數星期之後，終於明白了：“雖然起初我是為了實現一個技術人員的夢想而創辦了公司，但是一旦公司成立之後，員工們是將自己的一生都託付給公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及其家庭的生活，併為其謀幸福，而我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命。”所以我把“
應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻
”定為京瓷的經營理念。
由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經營者而努力工作。從那時開始，我和員工的關係不是經營者與工人的關係，而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中間萌生出了真正的夥伴意識。
阿米巴經營就是透過小集體的獨立核算，實現全體參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統。這其中，
首先就是要有能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學
。
把龐大的組織細分成一個個小集體
創業後的京都陶瓷開發出了以往市場上沒有的各種精密陶瓷產品，並不斷地實現商業化。公司的規模也隨之迅速擴大，最初僅有28名員工，在不到5年的時間裡就超過了100名，之後又增加到了200名乃至300名。
即便如此，當時從產品的開發到生產、銷售，都是我一個人在奔忙。我自己的身體也快支撐不住了，工作也無法順利開展。人們常說“
中小企業像膿包一樣，大了之後就會破
”。如果中小企業規模不斷擴大，經營仍然
是一筆糊塗賬的話，將會無法管理而最終破產。當時我們的公司就已經接近這種狀態了。
當時的我如果掌握了經營學或組織論的知識，或許就會知道如何控制越來越龐大的組織，面臨的問題或許會迎刃而解。但是我一開始就沒有這方面的知識，而且每天夜以繼日地工作，也沒有時間去學習這些知識。
我當時甚至不知道還有經營諮詢這個行當，如果知道的話，說不定會硬著頭皮去湊錢，接受諮詢。我赤手空拳，無依無靠，為如何才能運營一個持續成長的公司而陷入了無盡的煩惱之中。
在這種狀態下，有一天我腦中突然閃現出一個想法：既然我一個人都能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員巳經有能力管理20到30名員工的小集體，那
何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢？
我甚至還想到：既然要把公司分成若干個小集體，那何不讓這些組織獨立核算呢？
把公司分成能開展業務活動的最小的組織單位，然後安排各自的領導，讓其像街道工廠一樣採取獨立核算管理
。
為了採用獨立核算制對各個組織進行管理，損益結算是不可或缺的，但若是採用專業的結算表，外行人很難看懂。因此，
為了讓沒有會計知識的人也能夠看懂，我就對損益表進行反覆研究，製作了通俗易懂的“單位時間核算表”
。
用核算表的形式表現經營的原則，也就是實現“
銷售額最大化和經費最小化
”，使兩者差額的附加價值最大化。“單位時間核算表”中設立了相當於銷售額的專案以及所需的經費支出專案
（不包括勞務費）
，透過統計其差額，可以對核算一目瞭然。
使用這一單位時間核算表，可以讓小集體的領導
更容易管理現場的核算
，可以向成員發出類似的指令：“為了提高本部門的核算情況，必須削減此類經費支出。”
此外，
現場的成員也可以透過這一核算表方便地瞭解情況
，使全體員工共同參與經營。也就是說，
在培養領導的同時，在公司內部增加關心
經營、有經營者意識的員工的數量
。
當時正處於勞資對立非常嚴重、勞動糾紛接連不斷的時代，當時的社會風氣就是用資本家與工人的對立結構來考慮事物，所以經營者通常不會讓員工有機可乘，不會將經營的實際狀況告知員工。
即使在這樣一個時代，
在培養領導的同時，在公司內部增加關心經營、有經營者意識的員工的數量。 京瓷還是
採用了經營內容像玻璃般透明的單位時間核算制度，儘可能地向員工公開公司的情況
。
當我意識到透過公開公司情況可以提高員工的參與意識、激發員工的積極性時，我決定把阿米巴經營作為京瓷經營管理的基礎。自那以後，阿米巴經營從經營管理的角度成為推動京瓷快速成長的動力。
阿米巴經營的三個目的
阿米巴經營並非是世人所稱道的經營訣竅。如果僅僅是經營訣竅的話，那麼可以學習其方法和程式，但是僅僅模仿阿米巴經營的做法，並不能夠取得很好的效果。
其原因是因為
阿米巴經營以經營哲學為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統
。
阿米巴經營與經營的所有領域密切相關，不容易明確其整體內涵。因此，在學習阿米巴經營時，首先必須很好地理解阿米巴經營的目的。
以下透過對阿米巴經營目的的解釋，來明確其本質即阿米巴經營所希望構建的經營體系。
阿米巴經營大致有以下三個目的：
第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；
第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；
第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。