卓有成效的社會變革是指什麼
《卓有成效的管理者》這本書於1966年由Harper&Row Publishers公司出版，一出版就獲得了一致的好評，贏得了廣大的讀者。至今，這本書已經成為領導學的奠基之作。首先，這本書最獨到的地方在於他重新定義了管理者。這本書的英文原名是《The Effective Executive》，Executive這個詞在英文中的原意是指“有裁決權的人”，比如一家公司的總經理，或者某個高階行政職位，德魯克認為並非如此，把Executive僅僅侷限在高層管理者的身上是不準確的，因為那樣的話只是在用職位來做定義，一個人身居高位就是一定是Executive嗎？不是的，他把Executive的概念重新做了定義：一方面，德魯克將Executive擴充套件到了所有的知識工作者，他們都有可能是Executive；同時，德魯克又強調，許多經理人員只不過是別人的上司，甚至是許多人的上司，但並不是Executive，從而將Executive與職位分開。
如果一個人的行為，並不能對組織的經營能力產生重大的影響，因此這些人並不是Executive。如果一位知識工作者只從事日常事務性工作，不需要什麼技能，那麼他也不是Executive，
可以看到，德魯克對於Executive一方面擴充套件了邊界，將他從高階管理者身上移到了所有知識工作者的身上，這讓我們每個人都充滿希望。另一方面，如果不是以職位為限制條件，德魯克提出了更高的要求，也就是他重新定義了什麼是管理者，這個要求包括五個方面。
第一，有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方。
在德魯克的字典裡，時間是最特殊的一項“資源”。之所以說他很特殊是因為相比於資金或者說人力資源來說，只有時間，是我們租不到，借不到，也買不到，更不能以其他手段來獲得的資源。有效的管理者並是在時間比我們更多，而是他們更清楚的知道自己的時間有限，所以他們格外珍惜屬於時間
要珍惜時間，我們首先需要知道自己的時間都去哪了，也就是記錄自己時間的消耗情況，然後進入認真的分析，請注意，在診斷時間的過程中，一定不要放過任何一種可能性，也不要把現象當作是結論，而是透過連續問“為什麼”的方式去尋找問題背後的問題。比如透過審視時間記錄表，一位企業的高管發現他的很多臨時性工作來自於每天都要面對的簽字工作，而原因則是因為自己的作息表沒有分享給同事，一位主管教學的副校長髮現他的很多臨時工作來自於家長的諮詢電話，而原因是因為學校沒有與家長溝通的日常機制，一位經理發現他需要花很多時間與員工溝通因為企業沒有為新入職員工的發展做整體的規劃等等。當您真正意識到了這些問題對工作有效性的傷害，才有可能正視這些問題，進而找到改進的方法。
第二，有效的管理者重視對外界的貢獻。
究竟什麼是貢獻呢，它跟我們常說的奉獻又有什麼區別？有一次看到中央電視臺的一個採訪，一位老人家說的入情入理，他說奉獻是不問回報的過程，而貢獻是要有成果的。事實正是如此，貢獻所追求的其實就是工作的有效性，是成果導向的，而成果一定存在於組織的外部。
換言之，貢獻是一種思維方式的建立，需要每個部門具有外包的思維方式，即當一個部門不再把自己看作是企業職能化的事務部門，而是把自己看作是企業領導團隊為了實現戰略而花錢僱來的可以獨立創造價值的外包企業時，我們才會重新思考部門的貢獻。
通常來說，業務部門會比較容易接受這種外包的觀點，因為他們天然就具有外包的特點，但是做為後端的職能部門，對此往往是難以理解，比如研發部門要把自己看作是研究所，生產部門要把自己看作是外包工廠，財務部門要把自己看作是財務諮詢公司，在這種思維下，所有部門每年都要向最高管理層說清楚，說明白自己部門的價值，而且必須要有邏輯的，量化的指標，身為團隊的負責人，我們需要部自己：我們的客戶是誰？我們部門的產品是什麼？你交付產品的標準是什麼？如果交付的好，你及其團隊的收益是什麼，交付的不好，你及其團隊要承擔任什麼責任？
如果你可以把些問題說清楚，說明白了，那說明這個部門的貢獻是清晰，反之，如果你說不清楚，就說明這個部門的定位有問題，當你做為一個部門的負責人卻不清楚這個部門存在的價值的時候，不要指望別人能幫助你說清楚，因為這是你的責任。我曾經問過oppo手機研發中心的負責人：為什麼你所在的部門要存在，他的回答是：研發兩年以後的手機。
第三，有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處，上司的長處，同事的長處和下屬的長處。
從20世紀末開始，蓋洛普對團隊績效進行了為期數年的大面積調研，超過140萬員工、5萬多團隊和192家組織參與調查。從薪資、職業發展機會等方面，蓋洛普向績效優秀和績效一般的團隊提出同樣問題，研究他們的答案。重點考察那些績優團隊回答“強烈同意”、而其他團隊有不同答案的問題。
研究之初，績優團隊和其他團隊只在極少數問題上有差異。差異最大的一項是：“我在工作中，每天都有機會做自己最擅長的事。”與員工選擇其他答案的部門相比，那些員工選擇了“強烈同意”的部門，有高出44%的機率獲得顧客滿意度高分；有高出50%的機率是員工流動率低的團隊；有高出38%的機率是高效團隊。
這就是區別，普通的經理想讓員工發揮出色，往往著眼於糾正員工的弱點，他們不留情面地指出每個員工的欠缺，深信員工可以改變這些欠缺而變得全能。而在優秀的經理看來，專注於彌補欠缺的堅持不懈是事倍功半，他們善於識別每個人的天賦，並幫助他發揮這些天賦才幹。
這樣的區分同樣可以用來比較工業社會與知識社會，工業社會的願景是讓每個人成為機器的一部分，不在於是否發揮其優勢，可在於是否協調一致和重複標準的動作，實現機器最大化生產率。但在知識社會，我們關注的是知識，是每個人具有獨特性的部分，是每個人最有生產力的部分，然後，為每個人的優勢尋找發揮的機會，創造施展的平臺。
第四，有效的管理者集中精力於少數重要領域。
我們總是容易被緊急的事情所困擾，因為時間所帶來的壓力往往會讓人忽視掉重要性，這也是可以理解的，畢竟在時間壓力面前，我們通常是被動且無力的，甚至沒有辦法做出選擇，只能是立即開展行動。但是有效的管理卻可以做到“要事第一”。比如做為一名作家，導師和企業高管顧問，德魯克非常成功，2005年，也就是德魯克生命的最後一年，德魯克把自己的所有工作做了一個排序，以明確：“我的排列順序是，寫作第一，教學第二，諮詢第三。”
為了保證自己可以堅持這個順序，德魯克在成功的頂峰時拒絕了大量的其他機會，他甚至準備了很多明信片，確保自己可以集中精力在重要領域：
“彼得。德魯克先生對您的盛情不勝感激，恕本人對以下事情不能效力：投稿或作序，稿評或書評，討論或座談，加入任何委員會或董事會，填寫調查表，在電臺或電視臺上拋頭露面等等。”
第五，有效的管理者必須善於做出有效的決策。
德魯克曾觀察到，有效的決策者都要從不同的見解開始進行決策，他們會使用這些不同意見做為決策過程的生產因子，他們會鼓勵大家提出不同意見，同時他會讓提出意見的人思考，將意見放入現實驗證時，會發生什麼事。總之，他們把問這些問題當成一個習慣，並透過這些問題讓每個人的見解經過現實的檢驗。
每每談及此處，我總會想起以色列作家阿莫斯·奧茲的一句話：懷疑和爭辯是猶太文明的象徵，也是今天的以色列的特徵。英特爾內部的官僚化曾經非常嚴重，但是來自以色列分部的員工卻給英特爾公司好好上了一課，並最終成就了其在世界範圍內更大的成功。英特爾公司是以電腦晶片起家的，電腦晶片的運算速度的提高一直以“時鐘頻率”的提高為基準，但一再提高“時鐘頻率”會帶來更大的功耗。功耗壁壘由此成了制約瓶頸，但誰也不敢輕易加以否定。只有“不受約束”的以色列員工，敢於另闢蹊徑，找到解決方案，然後就是粗魯無禮的一再堅持，幾乎是迫使英特爾公司的高層採納了他們的方案，而這一變革最終竟然成了英特爾公司的生命線。
總之，成就卓有成效不是一件不容易的事情，今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現自己人生目標的工具。只有管理者的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相承。
